晋升谁？奖励谁？| 绩效指标设计中的困惑与解决之道

　　绩效指标的落实，是绩效管理中最难的地方。中国96%的企业认为自己的绩效管理做的不好，绩效指标设定不过科学合理，绩效考核如同虚设，无法持续激励员工创造价值。

　　接下来，我们用一个很典型的案例来说明企业在绩效指标设计中的一些困惑和解决之道，这也是企业中普遍存在的问题。

　　案例：

　　角色：三名销售人员，分别是张三、李四、王五。

　　结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。

　　张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。

　　李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。

　　王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施， 使他的经营业绩远超过同行的竞争对手。

　　问题：如果你是这个人的领导，你对他们如何评价?应该晋升谁?奖励谁?

　　这是一个很经典的案例。一次，我给TCL的高管上课，讲绩效管理，我把这个案例拿出来讲，结果他们的高管讨论了两个小时，也没讨论出一个统一的结果。其中一个副总说道：如果把王五放在第一，这是我内心所愿，但就是“狗肉包子——上不得席 ”，跟别人没法说;如果把张三放在第一，这能摆得上席，但这不是我内心所愿。

　　这其实是绩效指标设计的问题。评价模式不同，可能带来截然不同的结果。这就是为什么很多公司不敢搞绩效管理，特别是不敢强挂钩的原因。

　　那么，这个问题怎么解决呢?我们要从三个层面来解读：

　　第一，指标不能单一。如果你设单一指标，那很显然张三排第一，李四排第二。李四为什么排第二，因为他的销售任务完成了。但是，他的回款没完成任务。在销售中，其实回款是非常重要的指标。如果你把东西卖了，但没把钱收回来，这其实叫送，因为它有可能是坏账，永远收不回来了。

　　所以，指标千万不能单一。如果设了回款指标，而且回款指标很明晰，然后李四又做得很差的话，他很可能排第三了。至于强制经销商积压库存，这可能不仅仅是考核的问题了，可能已经违反公司制度了。

　　第二，用外部可比性指标对抗不确定因素。制定年度目标和季度目标，特别是年度目标的时候，通常是基于对整个行业发展以及自身能力发展的一种假设。但是，这里面最不确定的就是环境变化，例如房地产行业和金融行业，跟政府关系特别强相关，它的行业变化性往往跟自己没有太大关系，属于不可抗力。

　　如果发生了这种问题，我们可以用外部可比性指标来替代。具体怎么做?在市场全面下滑的时候，就要跟行业主要竞争对手对比，看谁下滑得更厉害。这就叫外部可比性指标，用它来抗击不确定因素。华为曾经两次遇到这样的问题，就是用外部可比性指标来替代，结果就把类似王五这个角色的人才名正言顺提拔起来了。

　　第三，指标要刚中带柔。很多企业在制定年度指标时，弹性很大，被称为“弹簧指”。怎么说呢，就是如果员工上半年做得很好，那么就把指标往上调;如果做得很烂，就把指标往下调，反正是你做得怎么样决定了指标怎么样，到最后大家都无所谓了，觉得这是逗我玩呢。

　　但是市场变化太快，确实出现不可抗力的时候，怎么办呢?这个时候就要刚中带柔。

　　首先，对于成熟业务，在年中时候，保留一次调整指标的权利。但是，这并不是说一定要调整，这里有两个条件：第一个条件，就是年初的市场预测出现了超过20%的变化;第二个条件，调整的时候一定要系统联调。什么叫系统联调?比如销售额调了，但是供应链没调，这问题就大了。华为曾经犯过这样的错误，2002年的时候，华为预测销售收入会翻番，上游的某个供应商知道消息后，以为春天来了，马上扩大产能，准备大干一场。然而，最后却是销售全部下滑，但是华为没有把这个信息及时告诉上游供应商，结果他们差点就崩盘。

　　其次，对于创新业务，要每个季度中期保留一次调整的权利。我们正面对着一个易变(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂(complexity)和模糊(ambiguity)的世界，我们称之为VUCA时代。在这个背景下，必然会带来客户需求多变，预测不准等等问题。这对企业经营提出了很大的挑战，特别是创新业务。怎么办?天下武功，唯快不破!在VUCA时代，我们必须快速反应，快速调整。就像产品开发。现在开发产品最好的模式是什么?就是快速成型，然后快速迭代。

　　绩效指标是绩效管理的关键，企业绩效考核失败的主要原因往往是因为绩效指标体系设计不合理，导致无法落实。因此，构建科学的绩效指标体系是绩效管理的核心。