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9000字深度解读传统企业如何实现6大逆转,无缝接入互联网+

原创 2018-07-13 刘官华高维学堂


  01从出售所有权到出售使用权


传统商业有两个核心逻辑:一是工厂生产,一是市场销售。先花钱把原材料购买回来,获得原材料的所有权,然后再进行生产,赋予它一个新的价值,最后再将产品卖出去。产品卖出的价格要比原材料的价格高,从中获得合理的利润。这是原有出售产品所有权的商业运营模式。


相较于互联网+时代的出售使用权,原来的商业缺少了两块重要的拼图:


第一,在生产过程发生之前,是否对用户需求进行了深入了解?产品是否是按照用户需求进行设计与生产的?


第二,交易过程完成后,是否进行了持续的用户反馈收集过程?


出售所有权与出售使用权的核心区别在于,过去出售所有权的逻辑中,产品是关注的重心,产品所有权发生改变直接影响企业的资金流动,企业关注如何降低产品生产成本的同时,追求快速将产品售出变现。


而在互联网+时代,产品成为企业接近用户的媒介和挖掘用户需求的工具,交易完成仅仅是持续服务的开始。持续服务的另一大优势是从用户使用过程中创造价值增值,不仅单纯地将产品卖给用户,同时还围绕产品提供相关的服务,这样不单能提高用户黏性,还可以创造新的利润点。


出售使用权而非所有权的现象不仅存在于互联网产品,还存在于实体产品和互联网+产品中。


例如,用户花费10元购买QQ的会员资格,得到的是QQ会员身份和相关联服务的使用权,用户对该QQ会员身份和服务并没有实际的所有权,所有权依旧归属于腾讯。


游戏产品也是同样的道理,用户花费数千甚至数万元购买游戏中的虚拟装备,获得只是在虚拟的游戏世界中使用装备的权利,而该装备对应的代码仍然属于游戏公司。


实体产品也有类似的应用。用户在购买宜家、山姆会员店等大型商场的会员卡时,获得会员身份相关联的权利,以会员身份获得更多购买产品的机会,这里也没有所有权的交割。


互联网+产品对使用权的应用更为广泛,2016年兴起的共享经济就是以出售使用权作为底层逻辑。大街上排列整齐的共享单车,如小橘、小黄、小蓝们(指摩拜单车、ofo单车、小鸣单车),用户在扫码支付的瞬间,获得的是共享单车的使用权,整个过程没有所有权的交割,单车还是归属于共享单车公司,用户获得单车的单次使用权。


02 从疯狂出货到疯狂圈人


由于发生了从所有权到使用权交割的改变,随之而来,商业逻辑也需要做出相应的改变。第一个需要改变的是从疯狂出货转变成为疯狂圈人。


在出售所有权的思维限制之下,更高效的生产过程和平稳的销售结果是所有企业追求的终极目标:为的就是疯狂出货,赚取更高额的利润。通过获取更低价的原材料、更高效的工厂效率以及大规模的倾销产品三个路径达成。


福特最著名的T型车系列是“疯狂出货”理念最成功的案例之一。自1908年上市至1927年停产,20年的时间售出了1650万台T型车,总销量直至今日仍然排在汽车销量史的前八位。它的成功正是得益于上述三大路径的集合。


为了控制原料成本,1915~1925年的T型车统一使用来自日本的廉价快干黑涂料,而创始人亨利·福特那句经典的“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色,只要它保持它的黑色。”


T型车是世界上第一款运用流动生产线进行批量生产的车型,标准T型车装配时间为12.5人工小时,而传统手工装配需要728人工小时,生产效率被极大地提高。T型车上市时的标准售价为825美元,是当时轿车的三分之一,无可比拟的价格优势让T型车的销量呈爆炸式增长,大量订单也带来了规模效应,以至于到1927年,T型车的售价下降至360美元。


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然而在过去了将近一个世纪之后,疯狂出货的商业模式">商业模式也逐渐走向没落,取而代之的是疯狂圈人。疯狂圈人的理念主要可以分成三个部分:用户量最大化、用户数据产生黏性、创造生态圈。


用户量最大化

 

从团购软件的“千团大战”,到随后打车软件和外卖软件的“补贴大战”,再到当前充斥周围的共享单车,背后的逻辑都是统一的——尽可能快地获得更多的用户量。

 

传统的思维可能会认为互联网的这种烧钱模式是毫无意义的,因为看不到短期内盈利的机会。但是在互联网+商业模式">商业模式中,用户是建立连接的基本单位,用户量越大,掌握的用户标签和行为属性越多,连接后的价值就越高。

 

美团于2010年成立,2015年与大众点评合并后,美团点评全年交易额超1700亿元,移动端交易额占比95%左右,年度活跃买家2亿,合作商家达300万户,覆盖中国1200多个城市,垄断团购行业。滴滴打车于2012年9月上线,2016年70亿美金并购优步中国后,日活跃用户超过1000万,估值破千亿级。

 

用户数据产生黏性

 

在获得大量用户后,随之而来的是持续收集到的用户行为数据。

 

在传统的商业逻辑中,用户行为数据总是大量空缺,企业不了解用户的使用场景、用户的个人喜好和痛点,甚至不知道用户到底是谁。缺少这些信息导致企业无法准确地根据用户需求进行产品迭代,以至于产品体验不佳,用户黏性低,增值服务更是无从谈起。

 

要改变这种尴尬的现状,最直接有效方式就是建立与用户的直接连接并持续收集用户行为数据。

 

从用户数据建立黏性的角度,亚马逊商城可谓是当之无愧的领头羊,80%的电子商务巨头都认为亚马逊的数据分析成熟度远高于同行水平。它通常给人的印象是一家典型的电商公司,创办于1995年,靠在线书籍销售业务起家,亚马逊发展至今也已极具规模。但是在2013年,著名科技网站TechCrunch作者Alex Williams撰文称,Amazon其实并非一家贸易公司,而是一家大数据公司。

 

在10个国家经营,拥有200万个销售商,近20亿用户,亚马逊利用其超前的数据分析技术向用户提供个性化的产品推荐,并通过提供策划好的购物活动,步步引导用户买买买。

 

亚马逊的个性推荐算法涵盖的因素包括购买历史记录、浏览商品记录、社交媒体热点、人际关系、特定商品趋势、购买史相似的用户的喜好等。这一套“神奇”算法的成果是,用户总是发现推荐商品正好是他们想买或感欲罢不能,于是不停地“剁手”。

 

营造生态圈

 

疯狂圈人的第三个部分是营造品牌生态圈,小米和乐视都在积极地往这个方向努力。小米创造生态圈的路径是,由小米手机引流,将用户吸引到小米的品牌周围,通过手机向外做智能设备延伸并与小米手机建立强连接。即使小米手机是利用成本定价,利润率较低,但是小米可以通过周边的智能设备获得更高的用户量和利润率。

 

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03 从成本领先到成本定价


从所有权到使用权的改变同样影响了企业的获利模式,造成了从过去成本领先战略到现在成本定价的改变。传统商业依靠出售产品赚取利润,为了获得更高的利润空间,往往会通过提高生产效率和控制生产成本两种方式降低产品的平均成本。

 

生产标准化的产品是最常见的降低平均成本的方式。统一采购原料获得规模经济,通过使用相同的流水线和机器提高生产效率。

 

压缩成本的必然结果是标准化产品,千人一面,问题也随之而来:同一品类的产品中虽然有无数款同质化的标品,但是用户的心智资源是有限的,只有极其有限的几个品牌会被用户所牢记。

 

市面上的快消品品牌数不胜数,产品的质量也很难有本质上的差别,用户能够记住的永远是最近广告轰炸最厉害的品牌。因此,为了提高自身产品竞争力,企业只能不断通过成本领先争取利用更低的价格来提高产品竞争力。

 

成本定价主张的是不在产品利润率上做太多文章,产品定价基本与成本接近,通过低价快速接触到用户,并通过出售后续的增值服务以及周边产品获取利润。以增值服务和周边产品作为差异化,避免与同质化严重的标准品陷入恶性竞争。

 

成本领先的方法可以大致被分为三类:产品标准化、控制供应商成本、限制选择。


产品标准化

 

将产品标准化彻底贯彻的企业代表,当属麦当劳领衔的快餐行业。麦当劳的产品标准化水平已经达到了非常高的水平,无论走到世界的哪一个角落,麦当劳的味道总是非常稳定。相比之下,许多中餐馆对产品的制作过程没有明确要求,全看厨师的心情和发挥,同一家餐厅的菜品质量,甚至可能因更换厨师而发生显著的差异。

 

控制供应商成本

 

控制供应商成本是沃尔玛的拿手好戏,商品低价一直是沃尔玛最大的卖点,而支撑这个卖点的原因主要有三个:

 

第一,沃尔玛向产品的生产工厂直接进货,避开代理商的介入,同时采用直接买断购货的方式,主动承担一部分风险,与供应商建立良好关系,确保获得最优惠购货成本;

 

第二,采用中央购货制,以无可匹敌的进货量获得最高的进货折扣,将规模经济价值最大化;第三,提供辅助信息,帮助供应商改良工艺、提高生产效率,降低产品生产成本,从而提高沃尔玛自身收益。

 

第三,限制选择。限制选择,即减少产品生产的复杂程度或涵盖范围,降低生产和运营成本。

 

还有美国的廉价航空品牌——美国西南航空,通过限制选择的方式,成为美国国内最成功的航空公司之一,它将低成本战略运用地炉火纯青:旗下所有飞机只用波音737;没有头等舱和商务舱,全部是经济舱,而且不能选座位,所有位置先到先得;不提供点餐服务,只提供少量零食和饮料;建立自动检票系统,减少地勤人员;建立机票直销中心,减少渠道成本。美国西南航空围绕降低成本,设计了一整套商业模式">商业模式,从而获得了领先于竞争对手20%~40%的成本优势。

 

成本领先固然可以在已有的市场上领先对手,抢夺竞争对手的市场,以成本的代价拖垮效率更低的一方。但成本领先的前提是大幅压缩利润,往往杀敌一千自损八百。


成本定价才是必修课

 

而成本定价,实现入口产品的低门槛进入,以增值服务和二次收费进行收益反哺,反而可以创造更多的利润空间。

 

成本定价是互联网+新商业形态下的必修课。小米打着成本定价、高性价比等优势,在早已红海的智能手机市场杀出一条血路,成功地抢占了一席之地。以高性价比的手机作为接近用户的媒介,小米成功地将大量用户引向小米社群,并持续灌输小米推崇的理念和价值观,培育了一大批小米的忠实粉丝。

 

如今小米的产品线已经从手机扩展到手机周边(移动电源)、智能硬件(智能手环)、极客酷玩产品(平衡车、运动相机)和生活方式类产品(净水器、插线板)。由于建立了生态圈,从多角度获利,小米在手机价格的承受力进一步提升。

 

通过成本定价起到引流效果的还有亚马逊推出的电子阅读工具Kindle,入门级的Kindle售价不足600元。选择成本定价策略,正是因为亚马逊希望通过这款硬件,向其旗下的电子书进行引流,做到二次甚至持续收费。售卖电子书比实体书更具吸引力的地方在于,电子书没有库存,不需要物流支撑。在面世短短一年时间,Kindle的周销量便突破百万台。

 

在大量圈人后,Kindle推出社交功能,可以在电子书中做书签标记,与其他读者互相评论留言,让用户对产品产生黏性。

 

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共享单车也是成本定价的最新应用,摩拜单车第一代半小时1元,ofo共享单车半小时0.5元,小鸣单车0.1元起。一角钱放在地上也未必会有人去捡,如今却能用来租到一辆外观时尚抢眼的单车,这听起来更像是天方夜谭。围绕着共享单车的谜团还有很多,例如一代摩拜的成本可能非常高,共享单车的折旧和损坏率非常惊人等。

 

按照传统的逻辑,这样的定价策略是铁定亏本的,然而就在2017年1月初,摩拜单车完成了D轮2.15亿美元的股权融资,为什么投资人们还依然乐此不疲地往里砸钱?背后的逻辑是,单车本身就不是盈利的来源,仅仅是获客的入口。

 

在收取这一毛钱的同时,共享单车公司可以获得用户的支付账号、生活轨迹、家庭和工作地址,甚至作息规律等内容丰富的用户行为信息。这样一座信息宝矿,投资人又怎么会放过?用户行为信息经过二次挖掘和整理后,可以与周边的商业进行嫁接,可以成为广告商展开争夺的新战场,到那时候,谁还在乎单车本身是否赚钱呢?

 

04 从零和游戏到用户参与

零和游戏是指,参与博弈的各方在严格的竞争条件限制下,一方的收益必定意味着另一方的损失。在传统商业中,消费者与厂商就是零和游戏的关系,消费者的付出就是厂商所得。

 

厂商为了更大地获利,诱导消费者付出更多,导致消费者对厂商不信任,甚至对立。新商业模式">商业模式将用户放在核心位置,鼓励用户参与,强调用户是产品的一部分,追求用户与厂商共赢。

 

在某些特定行业,由于业绩压力,销售人员会进行过度销售,导致消费者产生厌烦和防御心理,导致体验骤降,消费者更不乐意掏钱,业绩更差,形成恶性循环。

 

常见的例子包括美发店和健身房,工作人员在服务过程中反复询问“要不要办张卡呀,很优惠的”“充张卡吧,现在充一千送五百”。这种用力过猛的销售方式不但对建立信任没有任何帮助,反而容易让消费者产生防御心理,对产品和服务质量产生怀疑。

 

导致体验差并不一定是导购或销售人员的错,更多的是由于他们的工作性质决定。业绩压力和交易导向是从公司的角度出发的,而想要更好的体验,则必须从用户的角度出发。

 

如果消费者与厂商之间的关系是以交易为中心的,那么两者关系天然对立,无法破解。想要改变这种对立关系,厂商需要将用户放在思考的中心,把消费者和用户跟产品相结合。用户参与产品有三种方式:用户决定产品内容、与用户互动、用户传播。

 

用户决定产品内容

 

《纸牌屋》的上映让Netflix的股价一度飙升至250美金,接近Netflix的历史最高点,第二季播出时北美观众数量更是飙升至3170万。Netflix通过大数据的分析应用来进行剧集的定位,分析结果具有很高的可信度,也预示了《纸牌屋》的成功。

 

Netflix根据海量的用户数据推论出《纸牌屋》成功的关键要素有三:喜欢BBC剧集的用户、大卫·芬奇的表现风格、凯文·史派西的表演刻画。

 

2013年第一季度,《纸牌屋》帮助Netflix新增了200多万个用户。同时,Netflix发现许多观众喜欢将电视剧攒到一起,在短时间内一次看完。但是这种办法不但等待的时间长,而且有严重的被剧透的风险。《纸牌屋》选择一次发布整季,让观众可以一口气看过瘾。


用户互动

 

企业与用户不是简单的买卖关系,而是主动与用户互动。航空公司普遍有规定,禁止空姐空少们与旅客有业务之外的接触,然而英国的维珍航空则选择剑走偏锋,主动鼓励旅客与空乘们进行线下交流,邀请空乘共进午餐。这样一来,空中的飞行不再是一趟无聊的旅途,而是充满了社交因素的社交场景。与空乘们保持良好的线下关系也有助于提高用户对品牌的黏性。

 

用户传播

 

比如通过朋友圈转发,快速走红的只卖黑色裙子的小黑裙,聚焦黑色裙子这个相对集中的品类,在服装这个广阔的行业中圈出一个细分市场。

 

小黑裙没有将自己定位成一家服装生产售卖商,而是作为一个平台,为平台的用户建立连接:设计师、生产商、顾客。选定了特定的一个品类后,必须通过不断出新款来吸引顾客,这要求小黑裙必须有一批优秀的服装设计师。

 

小黑裙没有选择招聘一个庞大的设计团队,而是作为平台,吸引独立设计师在小黑裙上发布自己的设计,作为回报,每卖出一件该设计师的作品,设计师将获得10%的返点。完成设计后,小黑裙将设计方案交给几家签约的生产商投入生产。

 

小黑裙没有自己的独立工厂,避免了重资产的投入。同时,为了保证对产品质量有一定的管控能力,小黑裙选择与少数几家优秀的生产厂家达成合作关系。

 

在消费端,每一个小黑裙的用户倡导的一个概念,不是消费,是为自己做财富积累,财富管理。顾客在购买小黑裙后,就能成为小黑裙的代言人,将自己买到的款式发到朋友圈。

 

如果有用户通过该链接购买了同款产品,小黑裙会在消费金额中抽取一定的比例,返还给转发链接的顾客代言人。如果该代言人的传播力量大,不仅可以免费穿裙子还可以有一笔财富的增加。因此用户的传播动力非常强大,小黑裙也快速走红。


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05 从一次交付到持续服务

 

从用户侧看,在购买行为发生前,用户对产品一无所知,站在琳琅满目的货架前不知所措,最后选择一个给自己留下最深印象的产品付款,购买完成与该品牌没有后续的连接,决策过程在短短几秒钟内完成,是瞬间决策。

 

从商家侧看,商家关注的是如何快速获客并促成买卖。快速获客的过程就像大撒网捞鱼,捞上来后看有没有购买意愿,如果没有就赶紧服务下一个人。核心思路是先将人群覆盖,然后筛选出有购买意愿的潜在客户,最后做转化,达成交易目的。

 

用户和商家的共同点是:时间稀缺。用户没有时间在每次购买决策前都做好详细的信息收集与分析,从而选择最优的产品方案;商家没有时间向每一个顾客详细地介绍产品和品牌。

 

时间是这个时代最稀缺的资源,商家很难争取到用户的宝贵时间,获得用户的关注。这便导致了有限的用户心智与无限的产品品牌认知之间巨大的矛盾。

 

既然时代决定了时间是最稀缺的资源,那么新商业中企业应该做出哪些改变呢?商家怎么样能黏住用户,让用户的注意力更长时间地停留在产品和品牌上?以下三点可以帮助企业达到黏住用户的目的:


交互产生感情连接


在产品使用过程中与用户建立感情连接,让产品不再只是一个功能集合,而是富有感情色彩,可以引发用户同感或联想。

 

交互产生感情连接能够让产品超越其功能本身,让用户通过产生更多情感和联想,从侧面帮助提高用户的使用或购买频次。2013年,可口可乐在中国市场推出“昵称瓶”,在瓶身的设计上添加了具有用户特征的昵称,包括:吃货、文艺青年、白富美、高富帅、有为青年等。

 

贴近用户喜好的设计在社会化媒体上大量传播,可口可乐在极低的成本下获得了极高的曝光率和关注度。更重要的是,用户在购买可乐的过程中,通过“昵称”产生了丰富的感情和联想,主动向符合“昵称”的朋友分享可口可乐。该营销活动获得了巨大的成功,并获得广告界的“奥斯卡”——中国艾菲奖。


迭代反馈


不断地收集用户对产品的反馈,持续迭代,让用户体验不断完善,并引发用户参与感。

 

收集用户反馈并进行产品迭代,是MIUI的拿手好戏,也是雷军号称的小米制胜法宝之一。MIUI社群的功能建议和Buglist,累计贴数分别超过了150万和200万。MIUI坚持每周五发布新版本,截至2017年1月,累计发布318个版本。用户觉得这个东西不好,可以在社群中反映,曝出来的问题由产品团队负责修复。

 

每周系统都可以更新,每周都会有新鲜感,让用户感觉这个产品是活的,这个产品是有人运营的,这个产品背后是主动在跟用户产生交互的。在用户观感方面,试想用户上周在社群上面提了一个bug,这周给修复了,对用户那种冲击感多强?用户认为自己购买了一款产品,他认为自己也在做这款产品。

 

在商家运营方面,用户的主动性被激发出来,主动为产品提出修改意见,产品团队可以从反馈意见中找到明确的用户需求和迭代方向。在持续的交互和迭代中,用户对产品黏性越发增强。


吸引用户持续支付


第三,吸引用户持续支付。根据用户反馈持续地满足用户需求,并不断地创造新的盈利点。

 

当用户黏性达到一定程度后,厂商会提供相应的增值服务吸引用户持续支付。美图通过爆品App美图秀秀吸引了大量粉丝,2016Q3数据显示,美图月活跃用户高达2.97亿人。美图在积攒了足够的用户量后,开始拓展产品线,先后推出了短视频平台美拍和硬件产品美图手机。

 

从工具型产品到社交型短视频平台再到硬件获利,美图正在不断开拓用户量和高用户黏性的商业价值,通过用户持续付费逐步扩大品牌影响力和变现渠道。


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06 从渠道代理到直连经济

 

传统经济中渠道的作用是决定性的。新商业中,直连经济对渠道代理产生了巨大的冲击,将渠道代理的劣势不断放大。直连经济的内含主要包括三个部分:直连利润、直连反馈、直连社群。


直连利润


获得直连利润可通过两种不同方式:直连创造商业模式">商业模式和直连引流。

 

最近在电视上疯狂打广告的各种二手车交易平台就运用了直连商业模式">商业模式。传统的二手车市场层级非常多,有大的二手车买卖中心,也有地区性的小二手车交易市场,信息不匹配程度非常高。买家缺乏对车辆状况的判断能力,也很难掌握车辆的历史信息以及市场标准价格等重要信息。

 

二手车经销商在收车时,同样要面对判断汽车价值的难题,通常是依靠个人经验作判断。在线二手车交易平台的建立,将买方与卖方进行直接连接,去除中介,从而降低了买卖双方的交易成本。为了保证交易质量,交易平台提供第三方检测服务,帮助确认二手车车况,催化交易的发生。

 

直连引流指建立平台,将自带流量的内容与流量进行直连。比如“在行”平台的建立是为了连接各行各业的专家和需要专业知识的学生。为了将自己的知识和经验实现价值最大化,许多专家通过在行平台,与有需求的学生进行连接,以有偿服务的方式进行线上或线下沟通。

 

专家自身的经验和知识是自带流量的,积累了成千上万名专家,在行的流量自然会上升。为了保证更好的沟通服务质量,“在行”积极地为专家引流,70%的专家每个月会收到订单。“在行”会分发咖啡代金券,鼓励学员与专家在线下见面。


直连反馈 


直连反馈指通过与用户建立直连关系,根据用户反馈对产品进行修改,优化用户体验。比如高德导航通过实时收集用户反馈的路况,对建议路线以及路况播报进行调整,为用户节省更多的行车时间。

 

收集到的实时交通情况还会上传给交通部门,帮助实现对交通秩序维护、交通事故处理等工作的动态调度;推送交通部门发出的相关信息,让相关部门每年节省近十亿的推广费用。

 

乐事薯片在美国德州拥有一个强大的研发中心,500人的产品研发团队包括了风味学家、心理学家和技术人员,每年要花费3000万美元对产品进行研发和完善。如此庞大的产品团队和研发经费,是否意味着乐事只需要关起门来

 

直连社群

 

在新商业中,社群的概念和作用被逐步放大。

 

相比于其他国内手机厂商,锤子手机的社群凝聚力可以说是数一数二。罗永浩,前新东方英语老师,在早已红海的市场赚到了足够多的目光。与传统手机制造商不同,罗永浩卖的并不只是手机,还有他的社群价值观,他的工匠精神,他的情怀。

 

老罗的一句名言是“我不在乎输赢,我就是认真。”锤粉们对这句话的反应是“你只管认真,我们负责你的输赢!。”老罗曾说:“我就欠粉丝们一个成功”。背后的逻辑就是强大的社群力量能够持续支撑锤子,直到他成功。

 

罗振宇创办的罗辑思维也有同样强大的社群凝聚力。罗辑思维的普通会员身份每年收费200元,铁杆会员每年1200元。尽管付费后获得的真正利益并不多,但是粉丝们依旧对会员身份趋之若鹜。

 

罗胖曾经说过:“我卖的不是书,是知识,谁不想有知识呢?”。■

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