59亿美元和250亿美元，只在一念之差

商业模式的定义就是以始为终，从交易结构切入，实现“多、快、好、省”。多，是指打开赢利空间；快，是指提升成长速度；好，是指提高竞争壁垒；省，是指以交易代替管理，节约成本和降低风险。

1// 企业家的格局决定赢利空间大小

企业的目的是追逐利润。一个企业的赢利空间有多大，跟一个企业家的格局有很大关系。视野不一样，看到的东西往往也不一样。

举个例子，Uber在2014年融资的时候，估值高达170亿美金。当时市场上对这个估值有很多的讨论。美国纽约大学的一位商学院教授发表意见，说Uber的估值最多值59亿美金。那他的估值是怎么来的呢？他是这样认为的：出租车的市场容量大概是1000亿，Uber的市场份额大概是10%，而Uber的赢利主要来自佣金，它向司机抽取20%的佣金。基于当时的市场环境和状况，所以这个教授认为Uber的估值顶多59亿美金。但是，这个教授的估算方式只是针对出租市场。

然而对Uber来说，它的市场空间是跟它的配备相关。当时，还有一位风险投资家发表了意见，他觉得Uber至少值250亿美元。那它的估值模型又是怎么样的呢？首先他对赢利空间的定义就不一样。他看到的是出租车和私家车市场。这市场很大吧？那就不是1000亿了，而是4500—13000亿美元。

这两名专家估算出来的数据有如此大的差异，这是因为他们看事物的维度不同。

商学院教授是从产品和用户视角来看的，而风险投资家是从商业模式角度来看的，是一个共享经济的平台。那么在这个平台上，无论是出租车还是私家车还是酒后代驾，这些市场都是可以延伸的。

所以，视角不一样，赢利空间就有很大的不同。一个企业的市场空间有多大？这取决于企业家的视角和格局。现在Uber的估值已经远远超过了300亿美金了。

2// 打开赢利空间的三个维度

当我们对市场空间的视角不一样了，得到的赢利空间也不一样了。通常而言，我们可以从三个维度来解锁企业的市场空间。从这三个纬度出发，所定义的空间是不一样的。

第一，是同行业延伸，找到更大的市场空间。那么，如何定义行业的空间？我们可以通过上下游的关系来梳理，比如我的上游有谁，下游有谁，然后算一下这个空间就出来了。

第二，是同客户扩展。首先找到面对的是哪些用户，然后基于用户会有很多需求。举个例子，我曾经参观一家做元器件代理的企业，当时老板觉得企业越来越难做了。为什么？因为上游是算好的，下游也是算好的，然后上游和下游的挤压，导致它的盈利空间就越来越小了。

但是，他是从行业的角度来看的。如果他转换一下角度，视角可能就很不一样了。比如，他们在电子元器件行业积累了一些关系很好的客户，而这些客户可能会需要多种品类的元器件。那么，针对这些客户的需求，是不是就可以做产品延伸呢？是否可以多开发几款产品来满足这些客户的需求。这样的话，就可以通过用户拓展，扩大市场空间。其实这很容易做到，因为他跟客户关系很好，是可以基于目前产品做相关的协同消费的。

第三，是同能力复制。在思考企业的赢利空间时，首先要弄清楚企业具备哪些核心能力，然后在看看能否在其他领域复制。举个例子，有一家做新能源的企业，他们之前做的是太阳能。但是太阳能这个行业，政府是有规划的，这时候你考虑商业模式空间，就只能看到太阳能行业了。

但是，如果换个视角来看呢？新能源企业做电场的能力是不是很强？一旦你电场的能力很强的话，那跟能源有关的电场都可以做，比如说供电厂。这是不是能力迁移啊？面对市场是不是就不一样了呢？

所以，当大家定义的赢利空间不一样的时候，你的客户、合作伙伴、竞争对手等等也就不同了。因此，在考虑赢利空间的时候，你的赢利空间是怎样打开的？你要想清楚你是看到行业还是看到用户，还是看到能力了？

3// 如何设计一个超级商业模式

当一个企业在“多、快、好、省”四个方面都做得很好的时候，那么这个模式就成为了一种超级模式。

所谓的超级模式，具备两个特征，一是焦点企业具备持续竞争力，二是合作的利益相关者竞争力较强。比如说我们讲iPhone。苹果是不是很厉害？苹果上面的APP是不是也很厉害？微信也一样。微信很强大，而寄托在微信上的自媒体公众号也变得很厉害。

一个超级模式通常会有两个市场表现。第一个叫指数级增长，是指与旧模式相比，实现指数级爆发式增长。比如共享单车，据报道截至今年4月，国内共有38家共享单车企业、总计投放了1000万+辆单车。

第二个黑洞效应，什么是黑洞效应？就是能够将旧模式的利益相关者和资源能力，极速地集聚过来，体现为整个产业的代际升级。举个例子，当滴滴兴起了，以前的黑车司机就不存在了，被新模式转化了。新的模式能够对旧模式实现替代。整个连接在一起，就能实现行业的升级。

当一个行业出现新的超级模式的时候，你有两种选择，一种选择是直接采用这种新的超级模式，另一种是你考虑在这种商业模式里有没有你的位置，一旦找到这个位置你就可以搭便车或者傍大款。在研究商业模式时，不仅要看清自己的商业模式，还要看懂别人的商业模式，然后考虑自己和它的关系？这很重要。

商业模式的优化有两个维度，一个是切入点，包括跟谁交易、交易什么、怎么交易和如何定价；另一个维度就是实现“多、快、好、省”。如果把这两个维度结合起来，就组成了一个二维的矩阵，一共可以产生16种商业模式创新方式。

当然，如果再从每个点延伸出来，远远不止这16种商业模式。举个例子，如果从跟谁交易这个维度切入，这个谁的话，就可以产生很多个解决方案。比如把好几个角色合成一个角色，或者把一个角色拆分成好几个，还可以去掉其中的好几个角色等等。

回到上一篇所讲的例子，第一个骨传导耳机企业，就是从“谁”这个维度出发，通过重新定义它的用户，实现了商业模式的创新。它选择了美国运动耳机市场，那么导致它的用户，渠道和媒体公关都不一样了，这个市场空间很大，而且竞争对手很少，增长速度也很快。

万科小股操盘的案例，通过和二三线城市的开发商合作，打开了它的市场空间。万科之前的市场主要是一线城市，土地都是自己的。现在通过和当地的开发商合作，土地也是别人的，它只输出了项目管理，就打开了二三线城市的空间。同时，万科把这个“谁”也改变了，本来二三线城市的开发商是万科的竞争对手，但是现在通过商业模式设计，变成了合作伙伴。

第三个是利乐包装，它通过改变定价方式，打开了中国的奶业市场，再通过“剃须刀—刀片模式”长期绑定了客户，不仅壁垒提高了，成长速度也提高了。

商业模式的创新和优化，要经过理论的验证。弄清楚是不是能够全面实现多、快、好、省，或者至少实现这四点中的其中一点，要不是打开新的赢利空间，要不提升成长速度，要不提高竞争壁垒，要不就是节约成本或者降低风险。若是任何一点都无法实现，那么这就是一个无效动作。■