不懂讲故事，还怎么带团队

　　我认为，判断一个企业组织是否平庸，重点并不在于品牌是否知名、市场规模是否庞大，或者技术是否领先，而在于其是否能有不断积累的“故事”，让员工愿意追随且参与其中，创造更多激励人心的“故事”。

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　　员工喜欢听什么样的“故事”？

　　员工加入企业的原因也许就是为了一份工作，但既然已经成为一份子，自然希望这个组织富有精神、充满意义，让自己愿意长久为其工作。

　　有人这么形容新员工的加入：他们总是瞪大眼睛、竖起耳朵，希望听到有关于奋斗和与众不同的故事。

　　如果他们发现自己所在的组织里，没有那些传说中的老员工奋斗故事、没有那些应对市场竞争中的精彩分享、没有组织发展过程中的波澜壮阔或者跌宕起伏，他们就会失望，就会失去对工作的好奇心，更没有参与组织发展的跃跃欲试，从而陷入沉默。

　　我分析了很多在行业中属于领导者，甚至在社会上成为标杆的企业，发现他们的组织里，都富含各种“故事”，而正是这些故事，像看不见的纽带一样，牵动着所有的员工与组织紧密地结合在一起向前发展。

　　员工喜欢听什么样的故事呢？接下来我通过介绍几家优秀的企业来进行说明。

　　1. 关于起死回生的“精彩”——历史与价值观

　　有人说过，伟大的企业，其实就是在讲述伟大的故事。

　　在德国的拜耳公司，每个人都能闭着眼睛讲述公司起死回生的故事：

　　费利克斯·霍夫曼，是德国一家染料公司的化学家。1897 年，为了帮助患有严重风湿病的父亲减轻疼痛，他想到了水杨酸这种传统药方，但是父亲的胃却无法承受水杨酸的刺激。

　　能否在治疗关节炎的同时避免或减轻对胃的伤害呢？费利克斯·霍夫曼那个时候萌芽出了一个想法，就是将酸性残余物放到一些分子上，可以保留它们的正面效果，同时消除副作用。

　　他成功改造水杨酸，形成了乙酰水杨酸，同时这个新的突破缓解了父亲的病痛，也挽救了一家岌岌可危的公司。

　　这让霍夫曼就职的原本陷入染料长期滞销的拜耳公司看到了商机。

　　他们迅速做了两件事：一是为化学品乙酰水杨酸取了个商标，名为 " 阿司匹林 "；二是为其生产过程在德国、美国、英国等多个国家注册了专利权。

　　随着人们对阿司匹林的依赖，掌控了专利的拜耳公司也获得了巨大利润，在 20 世纪跃升为德国最大制药公司。

　　一个专利挽救了企业，并推动其成为世界级的企业，通过这样的故事传递，让企业基因里充满了对产品研发的狂热，充满了对专利的尊重，让每一位成员都极度尊重产品、尊重市场，这就是历史故事的作用。

　　2. 领导人的行为——崇拜与文化

　　任何一个员工都希望自己追随的领导人具有高度的格局、令人尊重的人格以及其倡导的价值观。

　　而这些都体现在领导人的行为里，以故事的方式传递开来，甚至有多个版本，但不变的是富有崇拜感，最终形成企业文化的一部分。

　　要知道，一个眼里只知道利润的领导人，一定不会有让员工顶礼膜拜的故事。

　　华为的任正非先生，经常被人拍到坐经济舱、在机场深夜排队打车、与员工一起在公司食堂排队等，在常人看来，这些行为与其社会地位、收入水平严重不符。

　　没有哪个身家亿万的七十岁老爷子会用这些行为来作秀，他只是在践行自己所倡导的“以奋斗者为本”而已。

　　但这样的行为，成为故事广泛传播的时候，不仅仅给企业员工，也给整个社会的人带来反思。

　　一个企业不能指望所有的员工都能在职业生涯上从一而终，但让员工在感受到领导人行为的故事中，产生一些崇拜感，就能有效牵引他们的观念和行为，从而对形成统一的文化产生一定的作用，正如任正非先生要以奋斗者为本的观念，自己一直保持奋斗者的状态，也带动着整个团队去学习、执行、升华这个概念，从而呈现出一个奋斗者组成的企业。

　　我接触过一家不太为大众熟知的优秀企业，叫做广东溢达集团，属于纺织行业。

　　在很多人的眼里，虽然服装始终是潮流，但纺织却是一个非常传统且没落的行业，在这样的企业里没法谈自豪感和激情。

　　我们来认识一下它：溢达是世界领先的高档纯棉衬衫生产商之一，于1978年创立，在11个国家和地区拥有共57,000 名员工，它是一家纵向一体化棉纺服装集团。

　　业务范围涵盖棉花种植、纺纱、织布、染整、制衣、辅料、包装和零售等，是目前全球最大的全棉衬衫制造及出口商。

　　在集团主席杨敏德女士的带领下，溢达集团的业务拓展至世界各地，在中国、马来西亚、毛里求斯、斯里兰卡和越南等地均设有生产基地；销售网络遍及美国、欧洲、日本和中国内地。

　　集团每年向Ralph Lauren、TommyHilfiger、Nike、Hugo Boss、Lacoste、Bestseller、Muji、安踏及七匹狼等世界知名时装品牌供应超过1亿件衬衫。

　　我在这家公司里至少听到五个员工提起这样的场景：创始人杨元龙先生（杨敏德女士的父亲）在临终之时交待，溢达永远要坚持在纺织行业。

　　因此全世界发展的溢达集团并没有靠自己的优势拿地做商业开发，修建房子仅仅是用于员工使用；在新疆拥有葡萄酒庄，也仅仅用于内部供应。

　　他们热爱纺织，坚持用高科技来升级传统行业，员工们也以自己在溢达而自豪，以自己是纺织人而自豪。

　　事实上，身处纺织行业的溢达真的不土，反而是一个特别洋气的公司，不论是办公环境还是商务行事风格。

　　还有一个故事，某年，一整个研发团队被浙江某老牌服装品牌公司高薪挖走，出人意料的是，一个月后整个团队又辞职申请回来，理由是这家企业虽然工资高，但不纯粹，做着纺织，重点投入的却是房地产，大家总感觉缺了点什么，还是回来踏实。

　　类似的故事很多，可以想到，员工们私下里交流着这些故事的时候，会由内而外地产生骄傲感，工作上“这山看着那山高”地情况就会极大地减少，尊重自己的选择和坚持，热爱自己所处的行业和公司，就成了口口相传且深植于脑海的文化理念。

　　3. 关于制度的故事——内在的理解

　　请问，制度的那些文字容易让人记住，还是用故事来传递更容易让人理解？

　　在董明珠女士领导下的格力电器，特别多关于制度的故事，我相信一个格力新人，在还没有进行制度培训学习之前，就已经通过老员工嘴里的故事，知道自己该干什么、不该干什么了。

　　董明珠在公司规则上要求，“上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚五十，第二次罚一百，第三次走人”。

　　当所有人以为这也就说说而已的时候，一天，董明珠走进办公室，发现8名员工正在吃东西，仅过了10秒钟，下班铃就响了。

　　虽然已经快要下班了，但董明珠毫不客气，每人收了50元，大家目瞪口呆，董明珠说，只要违犯原则，再小的事，都是大事，都要管到底。

　　听到这些故事的效果，威力远远大于对长篇累牍制度的学习，因为人往往记住了制度，却容易在实际工作过程中出现“想不起来”的状况。

　　而这些具体场景式的案例却能直接浮现在脑海中，产生联想和类比，从而减少犯错的机会。

　　4. 成长的故事——看到发展的希望

　　相对于前面三种故事，恐怕企业员工们更喜欢听的是这种故事。

　　每个人都渴求成长，也希望看到这个企业里有成功发展的案例，从而给自己信心，也许我也可以呢？

　　刚入职华为的新员工，会听到很多发展的故事，例如：工号靠前的员工，分到了多少股份？谁谁谁在非洲某个不知名的地方干了5年，现在成了地区部总裁。又有谁谁谁，搞定了一个欧美国家的市场……人都愿意找标杆，因为每个人的内心都有向上的动力，以及发现自己具有更大社会价值的动机。

　　相反，我接触的一家百亿级的企业，虽然公司品牌很响，市场表现也很好，但新入职的大学生流失率居然高达60%，很多人以为是薪酬原因，也有人认为没有发展机会，还有人认为是上下级关系不好，等等。

　　其实都不是，新人们是因为能接受薪酬才来的（二本的学生入职4500元，不算低了），那是因为没有发展机会吗？也不是，才工作一年能有多少机会呢？更不是上下级关系不好。

　　经过了深入分析和调研才发现，是看不到发展，入职不到一年就已经对在此的职业生涯感到绝望。

　　因为新人们发现，担任中层干部的，没有一个是近8年入职的人员，全部是十多年的老人，并且这些干部并没有给新人们有什么好印象。

　　所以，发展的故事很重要，看得到，听得到，才会让人富有希望。

　　都知道一个阿里的故事，20年前阿里有个前台叫做童文红，她在2000年进入阿里巴巴，在公司分股权的时候，连这个小小的前台也分得了0.2%的股权。

　　当时的马云还开玩笑的跟她说，将来阿里巴巴上市了，市值肯定超过1000亿，到那个时候你就是一个亿万富翁了。

　　现在的童文红怎么样了呢？童文红确实在阿里待了下来，现在是阿里巴巴的资深副总裁，是菜鸟网络的负责人。

　　当然这并不是待得久就可以实现的，重点在于她自己的不断学习升级和努力，但谁能想到当年一个小小的前台如今能够这样成功？

　　这样的“传说”会极大地激励每一个员工，告诉他们坚持和努力的价值。

　　当然，员工喜欢的故事，以及企业应该传递的故事，类型远远不止以上四点，但都有一个共同点，那就是激发人心。

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　　管理者，你怎样用“故事”来培养员工？

　　塑造故事、传递故事，就是管理者培养员工的重要手段之一，需要注意以下几点：

　　1. 管理者要懂得塑造基于事实的场景化故事

　　企业里传递的故事，一定要基于事实，切勿虚构或吹嘘。

　　基本的故事元素有四点，即时间、地点、人物、事件，这就构建了一幅场景，相对教条般的条例而言，更容易记忆深刻，也容易借鉴。

　　故事中塑造的管理者形象、行为等，必须要与事实一致，因为员工永远在观察中，这对于管理者也是一种监督。

　　以上四个类型的故事，由管理者，甚至高层管理者来“初步编撰”是最为合适的，层层传递下去，就像“小秘密”一样，让员工觉得有意思、愿意听、愿意学。

　　2. 利用非正式场合来讲故事

　　我们发现，爱给员工讲故事的领导都不会太差，至少是一个愿意以平等姿态来进行沟通的领导。

　　但最佳的讲故事场合却是非正式场合，甚至非工作地点，非工作时间。

　　因为在这样的条件下，上下级之间更容易拉近距离，让“讲故事”成为一种坦诚的沟通。

　　管理者可以讲讲自己的故事，公司的故事，将自己想要传递的观念以这样柔和的方式、更容易让人倾听的方式，清楚地传递给下属，且记忆深刻。

　　3. 让员工创造和参与新故事

　　不能只是听管理者讲故事，听多了、仰望久了也就疲倦了，管理者还要善于让员工自己去创造新的故事，去参与新的故事。

　　管理者要愿意为员工“编写”故事，在日常工作中发现员工的“故事素材”，通过各种形式展现出来，例如：《我与公司共同奋斗的故事》活动、“岗位最佳操作”活动、问题改善活动、“我与公司这三年”（可以任选一个年限来让员工回忆事件）等方式。

　　让员工成为故事的主体，有以下三个方面的作用：

　　第一：让员工明白自己的工作意义，感受到自己的行为与公司之间的相关性；

　　第二：以故事的形式对员工的“参与”进行编撰和公开传递，是一种重要无比的激励手段；

　　第三：不断产生新人新故事，是企业不平庸的重要特点：保持进化。

　　我们所在的组织里，有哪些故事可以“挖掘”出来，让我们更富有动力？未来，我们将与伙伴一起，塑造什么样的故事？