学会华为的流程型组织,必须解决这5个问题!

原创 2018-07-15 蒋伟良高维学堂

华为的核心价值观就是“以客户为中心,以奋斗者为本。”这是华为100年都不能变的东西。


今天,我们看到每个企业都在倡导以客户为中心,倡导如何来实现客户价值,但多数企业只是把客户为中心停留在理念层面,在真正实践中,他们没有办法快速实现对客户的响应。


这就促使我们要做一个思考:我们一直在谈客户价值,但是什么才是实现客户价值的核心关键力量呢?什么是满足和实现客户价值的企业管理的核心要素呢?


这就是流程型组织。这五个字,是一个字都不能少的,虽然看起来只是简简单单的五个字,但其具备非常丰富的内涵。


“流程”并不是简单的工作程序、工作连接、工作规范,而是满足和实现客户价值的活动连接。它是以客户需求为输入,以完成客户需求为结束的整个端到端的实现过程,这个端到端就是从客户需求来,到客户需求去。


在整个组织中,所有的员工如何协同在一起,以客户的需求为导向,以业务流程为逻辑,快速实现穿越整个公司,并满足客户价值的这个过程。


那么,流程型组织跟一般组织有什么区别呢?有什么不同呢?


股神巴菲特的黄金搭档查理·芒格擅长反向思维,他经常提到的一句美国谚语是:如果我知道自己会死在哪里就好了,这样我永远都不会去那个地方。这就是查理·芒格一直强调的反向思维的智慧。在这里,我们也用反向思维的方式来思考,为了说明它是什么,我们先来说说它的对立面是什么,这样大家可以做个清晰的对比。



01 职能型组织


第一,它不是职能型组织。


职能型组织是今天多数公司的组织形态。因为企业在做大的过程中,开始不得不诞生部门了,比如销售部、生产部、人力资源部、财务等等,而且部门里还会诞生很多部门。


注意,这个时候,你们开始得癌症了!这是一个典型的癌症问题。


因为这时候,你们就会发现销售部门只做销售,生产部门只生产产品,开发部门只做产品开发,他们之间没有任何协同。


但是当面对客户需求变化的时候,他们开始狗咬狗了。一个销售不成功,他会说是因为产品开发有问题,这产品很烂,我怎么卖嘛;产品部门会说这不是我的问题,市场部门给我输入就不够,他没告诉我客户需求,导致产品开发失败;市场部门会说销售部门没给我信息,所以我也不知道客户需求要什么。


然后组织开始割裂,每个人都很忙,但是我们发现忙了一圈,没有任何的结果。为什么?因为客户并不关心你的研发、生产、服务,这都是你们内部的事情。客户关心的是时间、速度、质量、成本,以及他赚不赚钱,他只关心结果,只关心对他有没有好处,所以这时候我们会发现我们的组织模式和客户关系模式是不一样的,那能匹配客户要求吗?


所以,这是第一个要干掉的职能型组织。


注意,职能型组织特征隐藏得非常深。比如说事业部,好多公司里边有各种事业部,比如说华为有终端的事业部、消费者的事业部、营商的事业部。那么,事业部是职能型组织吗?当然不是,事业部里从端到端的。


但是,如果你走近事业部里去看,华为一个事业部动辄几万人,事业部里有部门吗?事业部里有部门,所以有哪些部门呢?事业部里有销售部、研发部、生产,本质上还是职能型。


所以首先我们要干掉的是一种专业分工。这种所谓专业思维的分工模式,造成的结果是深一万公里宽一厘米,每个人都研究它的深度,但是横向的宽度没有做好。


02 以老板为中心


第二,它不能以老板为中心。


但是很多企业特别是中小企业,都是以老板为中心的。对一个企业家来说,没人能管它他,他就是创立者,那有人能管它?同时员工也会觉得老板决定我的发展成长,决定了我的年终奖,所以我得伺候好老板,老板说的就是对的,按老板的要求去做就没错了。


我们想象这么一个场景,一个年轻的创业组织只有一个老板,当然他就是公司的全部。然后发展到5个人之后,他依然也是公司的全部。但如果发展到50个人的时候,那就不一定了。因为规模大了后,我们每一个员工都在服务客户,如果都以老板为中心,问题就大了。


举个例子,老板出去参加培训了,那你的员工在干嘛呢?你的员工可高兴了,老板最好学习永远别回来,老板永远在学习的路上。为什么员工这么想,他们心里是希望不要天天见到你,太烦了。


那如果你的公司做到一万人的时候,你就会发现更不一样了。


举个例子,有一个员工销售员今天下午去拜访客户,他想跟客户推销一支笔,跟客户说我们公司特别擅长做。然后客户说,早知道你们公司在做笔了,但是现在我的需求变了,你们公司能做麦克风吗?


麦克风?这个员工一听,马上说我们公司不做麦克风。客户的反应是什么?“这样子那没关系,下次再来。”这就是客户的回复。


好了,我们来算一笔账,一个员工拜访了客户,花了一个下午,来回还花了公司四块钱的车票,那么一天下来有绩效吗?没绩效。为什么没绩效?他说客户没需求。


接下来我们来想象另外一个场景,还是这个员工,还是他拜访的客户。客户说能做麦克风吗?他说能,我们公司已经变革了,就做麦克风了。


其实,它们公司没有麦克风,他只是一个见机行事的做法。那接下来如何解决?他马上回去跟员工们开了个会,跟大家说今天下午找了一个重要的商机,有客户需要做麦克风。然后,我们这边不是有供应商可以做OEM吗?能不能整合整合资源先给客户提供样品,然后再看看以后有没有机会。他的采购部门、生产部门其他环节部分非常踊跃赞同,然后他们一个月之后真的给客户提供样品。


客户一看还不错,下订单一千个。他们最终给客户提供了一千个麦克风,做成了一个小生意。这个小生意作为一种星星之火可以燎原,未来慢慢地就有可能成为一个大生意。


今天的时代,战略已经不再是纯粹的自上而下,而是自上而下再加上自下而上,而更多的都是自下而上。所以我们能不能动员群众,让群众成为真正的客户驱动的力量,而不是你老板一个人把所有事全干完了,所以第二个不能以老板为中心。


03 以规范为名义


第三,不能以规范为名义。


以规范为名义,导致很多企业在做大过程中被搞死了。什么叫规范?规范的含义是什么?


我们发现规范是没边界的。我们可以给每个人戴上帽子,你违背了规范。其实,你会发现这种规范反而是一种对员工的束手束脚,是一种把这个员工搞死的方式。怎么搞死,不让你干活就搞死了,一切的要求都规范。



所以我们发现在组织建立了很多很多的制度、很多很多的流程、很多很多的要求,然后要求员工按部就班一步一步干,不许干多了,也不许越雷池半步,不许创新,那最后这个公司就死了。所以规范是没有边界的。


但是流程型组织是以客户为中心,这是有一个边界的。什么边界?客户满意就是边界,客户满意就是我们的方向。


规范是没边界的,规范是没有KPI的;但是客户满意是有KPI的,就是销售收入的提高,客户满意了就给钱。所以,第三个不能以规范为中心。


04 以风控为名义


第四,不能以风控为名义。


今天有些大企业以风控为名义,建立了各种各样的风险管理控制的手段和方法,以不出事为导向来进行各种各样的管理。那么,最大的不出事就是不干事,就是懒政。


要创新,就可能面对失败,就会导致KPI扣分。那结果是什么呢?那我就不创新了,我就按部就班来做。有很多很多这样的流程,以管理和风控为名义,加强了管理,一大堆领导在后面签字,最后把管理扼杀,把业务扼杀。所以,以风控为名义也是错的。


05 以效率为名义


第五,不能以效率为名义。


我们经常说管理要提高效率。但是,今天中国的企业的生产效率非常高,我们有非常强大的产能,非常强的生产能力,但是却生产了一堆库存。虽然效率的确提高了,但是客户不买单。


为什么呢?因为我们今天已经进入了一个过剩时代,产能严重的过剩。所以我说,效率这个词需要重新定义一下。有个世界级大师叫明茨伯格,他说话很狠,他说效率是个脏字眼,国家追求单纯效率,虽然GDP狠狠增长,但青山绿水呢?学生追求分数效率,分数非常高,但是综合能力没了。所以,他说效率是个综合的看法,不能是一个局部的事情。


那么,这个效率是什么?我们要追求是产品的效率、创新的效率、服务的效率,不能光追求是生产效率。如果产品开发对了,生产差点没关系;营销对了我产品差点没关系。但很多企业仅仅关心产能,这是不够的。所以,不能以效率为名义。


以上几个就是我们经常嘴巴上讲的,但是用这种管理的名义,就扼杀了以流程为中心,以客户为导向。我们通过流程型组织的对立面是什么,来对它有个比较清晰的认知。


所以,组织只有变成流程型组织,所有员工面向流程、面向客户,所有管理者服务员工,在这个结构下才能真正激发每一个个体的内在主观能动性。因为客户的需求能够不断的激发个体,客户的要求不断的像脉冲一样冲击整个组织,这样组织真正具有生命力。这个组织也在不断的满足客户的价值过程中实现提升。



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