学会华为的流程型组织，必须解决这5个问题！

华为的核心价值观就是“以客户为中心，以奋斗者为本。”这是华为100年都不能变的东西。

今天，我们看到每个企业都在倡导以客户为中心，倡导如何来实现客户价值，但多数企业只是把客户为中心停留在理念层面，在真正实践中，他们没有办法快速实现对客户的响应。

这就促使我们要做一个思考：我们一直在谈客户价值，但是什么才是实现客户价值的核心关键力量呢？什么是满足和实现客户价值的企业管理的核心要素呢？

这就是流程型组织。这五个字，是一个字都不能少的，虽然看起来只是简简单单的五个字，但其具备非常丰富的内涵。

“流程”并不是简单的工作程序、工作连接、工作规范，而是满足和实现客户价值的活动连接。它是以客户需求为输入，以完成客户需求为结束的整个端到端的实现过程，这个端到端就是从客户需求来，到客户需求去。

在整个组织中，所有的员工如何协同在一起，以客户的需求为导向，以业务流程为逻辑，快速实现穿越整个公司，并满足客户价值的这个过程。

那么，流程型组织跟一般组织有什么区别呢？有什么不同呢？

股神巴菲特的黄金搭档查理·芒格擅长反向思维，他经常提到的一句美国谚语是：如果我知道自己会死在哪里就好了，这样我永远都不会去那个地方。这就是查理·芒格一直强调的反向思维的智慧。在这里，我们也用反向思维的方式来思考，为了说明它是什么，我们先来说说它的对立面是什么，这样大家可以做个清晰的对比。

01 职能型组织

第一，它不是职能型组织。

职能型组织是今天多数公司的组织形态。因为企业在做大的过程中，开始不得不诞生部门了，比如销售部、生产部、人力资源部、财务等等，而且部门里还会诞生很多部门。

注意，这个时候，你们开始得癌症了！这是一个典型的癌症问题。

因为这时候，你们就会发现销售部门只做销售，生产部门只生产产品，开发部门只做产品开发，他们之间没有任何协同。

但是当面对客户需求变化的时候，他们开始狗咬狗了。一个销售不成功，他会说是因为产品开发有问题，这产品很烂，我怎么卖嘛；产品部门会说这不是我的问题，市场部门给我输入就不够，他没告诉我客户需求，导致产品开发失败；市场部门会说销售部门没给我信息，所以我也不知道客户需求要什么。

然后组织开始割裂，每个人都很忙，但是我们发现忙了一圈，没有任何的结果。为什么？因为客户并不关心你的研发、生产、服务，这都是你们内部的事情。客户关心的是时间、速度、质量、成本，以及他赚不赚钱，他只关心结果，只关心对他有没有好处，所以这时候我们会发现我们的组织模式和客户关系模式是不一样的，那能匹配客户要求吗？

所以，这是第一个要干掉的职能型组织。

注意，职能型组织特征隐藏得非常深。比如说事业部，好多公司里边有各种事业部，比如说华为有终端的事业部、消费者的事业部、营商的事业部。那么，事业部是职能型组织吗？当然不是，事业部里从端到端的。

但是，如果你走近事业部里去看，华为一个事业部动辄几万人，事业部里有部门吗？事业部里有部门，所以有哪些部门呢？事业部里有销售部、研发部、生产，本质上还是职能型。

所以首先我们要干掉的是一种专业分工。这种所谓专业思维的分工模式，造成的结果是深一万公里宽一厘米，每个人都研究它的深度，但是横向的宽度没有做好。

02 以老板为中心

第二，它不能以老板为中心。

但是很多企业特别是中小企业，都是以老板为中心的。对一个企业家来说，没人能管它他，他就是创立者，那有人能管它？同时员工也会觉得老板决定我的发展成长，决定了我的年终奖，所以我得伺候好老板，老板说的就是对的，按老板的要求去做就没错了。

我们想象这么一个场景，一个年轻的创业组织只有一个老板，当然他就是公司的全部。然后发展到5个人之后，他依然也是公司的全部。但如果发展到50个人的时候，那就不一定了。因为规模大了后，我们每一个员工都在服务客户，如果都以老板为中心，问题就大了。

举个例子，老板出去参加培训了，那你的员工在干嘛呢？你的员工可高兴了，老板最好学习永远别回来，老板永远在学习的路上。为什么员工这么想，他们心里是希望不要天天见到你，太烦了。

那如果你的公司做到一万人的时候，你就会发现更不一样了。

举个例子，有一个员工销售员今天下午去拜访客户，他想跟客户推销一支笔，跟客户说我们公司特别擅长做。然后客户说，早知道你们公司在做笔了，但是现在我的需求变了，你们公司能做麦克风吗？

麦克风？这个员工一听，马上说我们公司不做麦克风。客户的反应是什么？“这样子那没关系，下次再来。”这就是客户的回复。

好了，我们来算一笔账，一个员工拜访了客户，花了一个下午，来回还花了公司四块钱的车票，那么一天下来有绩效吗？没绩效。为什么没绩效？他说客户没需求。

接下来我们来想象另外一个场景，还是这个员工，还是他拜访的客户。客户说能做麦克风吗？他说能，我们公司已经变革了，就做麦克风了。

其实，它们公司没有麦克风，他只是一个见机行事的做法。那接下来如何解决？他马上回去跟员工们开了个会，跟大家说今天下午找了一个重要的商机，有客户需要做麦克风。然后，我们这边不是有供应商可以做OEM吗？能不能整合整合资源先给客户提供样品，然后再看看以后有没有机会。他的采购部门、生产部门其他环节部分非常踊跃赞同，然后他们一个月之后真的给客户提供样品。

客户一看还不错，下订单一千个。他们最终给客户提供了一千个麦克风，做成了一个小生意。这个小生意作为一种星星之火可以燎原，未来慢慢地就有可能成为一个大生意。

今天的时代，战略已经不再是纯粹的自上而下，而是自上而下再加上自下而上，而更多的都是自下而上。所以我们能不能动员群众，让群众成为真正的客户驱动的力量，而不是你老板一个人把所有事全干完了，所以第二个不能以老板为中心。

03 以规范为名义

第三，不能以规范为名义。

以规范为名义，导致很多企业在做大过程中被搞死了。什么叫规范？规范的含义是什么？

我们发现规范是没边界的。我们可以给每个人戴上帽子，你违背了规范。其实，你会发现这种规范反而是一种对员工的束手束脚，是一种把这个员工搞死的方式。怎么搞死，不让你干活就搞死了，一切的要求都规范。

所以我们发现在组织建立了很多很多的制度、很多很多的流程、很多很多的要求，然后要求员工按部就班一步一步干，不许干多了，也不许越雷池半步，不许创新，那最后这个公司就死了。所以规范是没有边界的。

但是流程型组织是以客户为中心，这是有一个边界的。什么边界？客户满意就是边界，客户满意就是我们的方向。

规范是没边界的，规范是没有KPI的；但是客户满意是有KPI的，就是销售收入的提高，客户满意了就给钱。所以，第三个不能以规范为中心。

04 以风控为名义

第四，不能以风控为名义。

今天有些大企业以风控为名义，建立了各种各样的风险管理控制的手段和方法，以不出事为导向来进行各种各样的管理。那么，最大的不出事就是不干事，就是懒政。

要创新，就可能面对失败，就会导致KPI扣分。那结果是什么呢？那我就不创新了，我就按部就班来做。有很多很多这样的流程，以管理和风控为名义，加强了管理，一大堆领导在后面签字，最后把管理扼杀，把业务扼杀。所以，以风控为名义也是错的。

05 以效率为名义

第五，不能以效率为名义。

我们经常说管理要提高效率。但是，今天中国的企业的生产效率非常高，我们有非常强大的产能，非常强的生产能力，但是却生产了一堆库存。虽然效率的确提高了，但是客户不买单。

为什么呢？因为我们今天已经进入了一个过剩时代，产能严重的过剩。所以我说，效率这个词需要重新定义一下。有个世界级大师叫明茨伯格，他说话很狠，他说效率是个脏字眼，国家追求单纯效率，虽然GDP狠狠增长，但青山绿水呢？学生追求分数效率，分数非常高，但是综合能力没了。所以，他说效率是个综合的看法，不能是一个局部的事情。

那么，这个效率是什么？我们要追求是产品的效率、创新的效率、服务的效率，不能光追求是生产效率。如果产品开发对了，生产差点没关系；营销对了我产品差点没关系。但很多企业仅仅关心产能，这是不够的。所以，不能以效率为名义。

以上几个就是我们经常嘴巴上讲的，但是用这种管理的名义，就扼杀了以流程为中心，以客户为导向。我们通过流程型组织的对立面是什么，来对它有个比较清晰的认知。

所以，组织只有变成流程型组织，所有员工面向流程、面向客户，所有管理者服务员工，在这个结构下才能真正激发每一个个体的内在主观能动性。因为客户的需求能够不断的激发个体，客户的要求不断的像脉冲一样冲击整个组织，这样组织真正具有生命力。这个组织也在不断的满足客户的价值过程中实现提升。■