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华为100年坚持不变的是什么? | 跟华为学习流程型组织变革

原创 2018-07-14 蒋伟良高维学堂

华为的组织变革之路走得并不容易。在这之前,我们先来谈谈华为任正非的3篇大作,分别是《华为的冬天》、《在理性与平实中存活》和《胜利的曙光》。


华为的流程型组织变革是在1998年启动的,期间走得很艰辛,也有人心存怀疑。而任正非通过这3篇文章的思考,坚定了华为坚持下去的方向和路径,而最终证明这条路是成功的。


《华为的冬天》撰写于2001年,在很多媒体转载过。这是一篇力透纸背的大作,具有重大的历史意义。


1998年开始,任总一共谈过四次大的冬天:1998年、2001年、2004年、2008年,基本上是以四年为一个周期谈一次冬天。他谈的“冬天”就好象我们今天谈“新常态”一样。而这篇文章恰恰写作于2001年的3月份,那是阳春三月,是春天,在春天里谈冬天是需要哲学含义的。2000年、2001年和2002年是华为最艰难的三年。


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华为走过的冬天和其他行业正在经历的冬天是类似的,所以这篇文章具有行业的借鉴意义。这篇文章虽然任总是写给他的员工看的,但是实际上也写给了今天很多行业中的企业家来看,我们的冬天如何过冬呢?


这篇文章的价值也在于,如果今天我们过了十几年,再来看华为取得的点滴成功,可以说算是惨胜,也可以说是九死一生。他在冬天采取的策略确实是正确的策略,他走过这个冬天也是值得我们今天的企业去思考的。


那么,华为是怎么走过来的呢?


其实,我们这个路径特别艰难。就好像虽然孙中山把清王朝推翻了,但是推翻之后中国出现了几十个主义,各种各样的主义,城头变幻大王旗。每一个诸侯都说:我这个主义能救中国,我那个精神能救中国。但是为什么就是共产主义?为什么只有共产党最终救了中国?


这就是要找到一个道路。这个道路对华为来说,当时花了近100亿元去理解。那么,这个道路究竟是什么?


为了寻找答案,华为开始走进IBM,走进惠普,然后发现这些公司都有一个独特的基因,这种基因就是基业常青。他们能够始终保持核心,不断地迎合时代去变化,掌握住变和不变的关系。


什么东西是不变的?就是他们的核心价值观是不变的。什么东西又是变的呢?这就是产品、技术,这两个是不停变化的。继续追问下去,什么核心价值观是不变的?他们就不告诉我们了,他们说那是公司独特的。


后来,华为终于找到了自己的核心价值观,就是“以客户为中心,以奋斗者为本。”这两句话就是华为的核心价值观,是100年不能变的东西。


这个不变的东西,就是管理的抓手,是华为坚持的一个方向。别的东西我们管不了,因为市场在变,环境在变,但是管理的抓手始终不变,始终以这个核心价值观去迎合这个时代的变。那么你得建立一套机制,这种机制上能够始终坚持以客户为中心的,在这种不变下满足这个世界的变。这实际上这就是哲学,就是辩证法,就是矛盾论。


这套机制是什么呢?答案就在任正非写的一篇文章里,这篇文章叫做《在理性与平实中存活》。这也是任正非写过的一篇非常重要的文章,这一定是那些真正经历过无数挫折的企业家才能够理解的。


你看他说的是理性与平实中。今天很多企业非常浮躁,做企业就晓得明天赶紧上市,就想着找一个商业模式">商业模式,就想着有没有一个战略,就想着有没有一个蓝海……想这些你就浮躁了,你就着急了。优秀的企业家就是很安静的、理性、平实。什么是理性?找到企业经营的合理逻辑。什么是平实?安安静静地思考经营的本质,这时候心就静下来了,还找到了路径。


这条路径是什么?我们用21个字来概括,就是:聚焦战略,简化管理,建立流程型组织,最后实现有效增长。我们可以把它叫做一个方向盘模型,方向盘就驾驭企业的方向盘,教育企业的方向盘。


任正非在文中提出,“公司的宏观商业模式">商业模式是:产品发展的路标是客户需求导向,企业管理的目标是流程化组织建设。”


为什么企业管理的目标就是流程化的组织建设?


他讲到,“管理者会离开、会死亡,而管理体系会代代相传;它的有生命则在于随我们一代一代奋斗者生命的终結,管理体系会一代一代越来越成熟,因为每一代管理者都在我们的体系上添砖加瓦。所以我们将来留给人类的瑰宝是什么?以前我们就讲过华为公司什么都不会剩下,就剩下管理。为什么,所有产品都会过时,被淘汰掉;管理者本人也会更新换代,而企业文化和管理体系则会代代相传。…… 就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔,使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样,不管如何舞动,其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变,龙头就如Marketing,它不断地追寻客户需求,身体随龙头不断摆动,因为身体内部所有的相互关系都不变化,使得管理简单、成本低。”


这篇文章写于2003年。首先我们要看到它所处的历史阶段,这是一个非常重要的历史阶段。2003年的华为是经历了5年的系统性变革,也就是试点完成,全流程正在切换中。但是整体的流程效果还在体现中,还没有100%体现出来。


第二,华为经历了2001和2002年的整个业绩基本卡在160亿动不了,算是微涨,但整体效果竞争力没有凸显出来,没有和竞争对手拉开差距,和竞争对手只有几个亿、十几亿的差距,在焦灼的白刃战下。


第三,华为的国际化正在起步。当时的状态是接近不到10亿美元,也是在一个非常艰难的起步期。


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第四,公司内部员工有严重的浮躁情绪。比如说一些中高管干部带领员工离职,成立公司直接和华为对抗,当然华为和这些公司进行了坚决的斗争。但是在2003年的时候,正是竞争对手气势很旺,华为这时候是处于浮躁痛苦状态的时刻。管理者和员工们都在质疑,流程到了这个时候应该体现效果了,为什么还没有看到呢?大家都在等待、观察。


这个时候,任正非的这篇文章是具有决定性意义的。它是从哲学、系统、战略的高度明确告诉大家华为如何存活下去。这篇文章也像定海神针一样让全体员工安静下来,找到了我们的生存之路。


当然,这篇文章之后的奇迹大家已经看到了,它所处的2003年,华为逆市增长26%,2004年逆市增长40%,2005年40%,2007年49%,所有这一切都是彻底把竞争对手远远甩在之后。这恰恰是华为腾飞的起点。


也是在这个时期,任正非还写了一篇文章,叫做《胜利的曙光》。在这个艰难的冬天,在茫茫的黑夜里,任总说了一句话“我已经把谜底说穿了”,这个“谜底”就是华为一定能活下来,就是胜利的曙光就在前面。


这篇文章确实是在胜利的曙光前写的一篇关于胜利曙光的文章。任正非难道是预言家吗?其实他不是预言家,他是看清了行业发展的春天,也看到了华为发展的竞争力。



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