为什么说华为的流程型组织颠覆了100多年来的管理学思想?

原创 2018-07-14 蒋伟良高维学堂

任正非在《在理性与平实中存活》一文中提出,企业管理的目的,建立流程型组织。那么,流程的定义是什么?


流程的定义是:一套完整的端到端为客户创造价值的活动连接、集合。


在这个定义里,我们如果把它进行进一步拆解的话,其中包括了6个基本要素。


第一是客户,我们每一个流程的目标都是客户,流程不是为管理服务的,是为了让客户赚钱。


第二是价值,这个流程走完有没有让客户赚到钱,有没有让客户满意。


第三个输入,第四个输出。流程一定有输入,是有信号进去的,然后走完就有结果出来。比如说产品开发流程,输入是啥?是客户需求、市场需求,那输出又是什么?是产品,是客户价值。


第五就是活动。动作在这里不是名词,是动词。就是要做出正确的行为,达成正确的结果。而这个行为的约束就是流程的活动,所以流程中活动一、活动二、活动三,本质上就是行为一、行为二、行为三,而且你必须做出正确的行为,才能让流程产出正确,必须所有人共同训练有素地做出正确的行为。


最后是,活动和活动之间有作用。一个客户需求进来如何让组织动起来,它一定是一种相互作用。这个跟分子作用、原子作用、光学作用一样的原理。


01 重新颠覆流程的定义


这个定义,重新颠覆了流程,它颠覆了100年来科学管理的思想——泰勒的合理分工、建立流水线。具体体现在:


第一,是一套完整的端到端的流程。完整的端到端,指的是从客户需求来,到客户需求去。


但是在实际中,很多时候我们不是端到端,我们是断的,我们是一段一段的,为什么?


因为我们建立了部门,部门职责刚性的边界让端到端的流程被打断了,就好像一条高速公路,原本深圳到北京有条高速公路,但是高速公路经历了五个省,每个省都有高速公路的部门,所以这一段下车收费,到了另外一个省,又要收一次钱。因为高速公路是分地域管理的。



组织也是一样,部门是个大危害,造成了流程被隔离。


这个端到端的思想可不容易,比如说一个产品开发的流程,前端是什么?末端又是什么?


前端其实就是另一个流程的末端,就是marketing流程。marketing流程走完是产品开发的目录清单,我们叫做项目任务书。就形成了市场输入,里包含了市场需求、客户需求。


流程的末端是什么?研发部门做完原型机,做完初样交给了测试部门;测试部门做完交给工艺部门;工艺部门再交给生产部门;再往下就给销售部门。可是研发做完原型就结束了,至于后面的小批量生产、大批量生产、上市定价、营销,不是研发部门的事。于是,流程走到这里就断了。


一个好的产品开发流程,是要走到产品上市,形成销售。所以这个端到端一直要到生命周期尾期,一直到产品退市。


再举个例子,我之前有一个客户,是做零售的。一次我去做调研,我说请给我一个开店流程。


我发现它的流程是这么回事,有一个开店的员工,他去选址,选址之后提交一个报告,后面五个领导审批,审批通过,流程结束。


这是开店流程吗?不,这是开店审批流程。于是客户又拿出了一个装修流程,然后又拿出了一个店长招聘流程、员工招聘流程、门店陈列流程,他们一口气给了我6个流程。


我说我不看了,你的流程严重割裂,我只要一个流程,从门店规划一直到开店运营三个月,这就是开店流程。


你们的流程很多很多,但这些流程都是被部门割裂了,如果我们用端到端思维来看的话,一个公司哪怕一个复杂的制造业,它的核心流程必须控制在20条以内。


华为的核心流程七条——七剑下天山。20多年来天天磨练七八件就成功了,但是你们恰恰是一堆制度,一堆流程都没有端到端,都以部门为导向。


第二点,为客户创造价值。这句话怎么理解?我的理解是做雷锋,让人客户成功,让客户赚钱。1954年,管理学大师德鲁克写本书叫《管理的实践》,他在那本书中讲了企业的使命,企业的使命是创造客户。他说客户其实不知道需求,一个企业创造了需求,创造了产品,就创造了客户。


苹果从来不搞客户调查,但是产品一定超越你的想象和要求,苹果就是创造客户。这个创造客户的背后是一种企业的威严,但是你觉得苹果创造了客户价值吗?


苹果不是创造客户价值,苹果是创造了客户,但是创造客户价值才是真正的多数企业可以学到的。多数企业可以学什么?就是学雷锋。



一个伟大的组织,不是以自己为中心的,而是以客户为中心的。以客户为中心,如果重新转化成为另一句话,就是做雷锋,就是让别人成功。


我们说一个企业能不能做雷锋,这是一个很少企业能够认识到的觉悟,更少企业能够实现的目标。我们很多时候只是在嘴巴上说做雷锋,但是做不到。为什么?因为我们的考核,因为我们的利润。很多企业追求的是利润的最大化。但是不管是德鲁克还是哈默,都提醒我们利润绝对不能搞最大化,利润是要合理化。


因为这两点,我们重新定义了流程。流程依然还是活动联系,但这个活动联系由于有了这两点核心内容,不管是长度,内容,特征,目标都发生了根本性变化。


02 什么时候开始流程型组织变革?


很多老板说我们公司很小,我们不需要流程。错了,你们公司再小也有文化,公司再小也有战略,你们公司再小也有流程。


你们看看员工的工作逻辑,看看他们每天都在干什么,他们实际上都在流程中工作,但是它们可能在错误的流程中工作,这就是我们要去改变的。


还有人问,公司多大规模的时候可以变革?


你们企业做到什么程度,做到管理者和老板不认识员工为止。你都不认识公司里员工了,这个公司越来越大了,你有一种失控感的时候,就需要变革了。


马云说,公司很小的时候就要建立规则,建立流程,因为小的时候有小规则,大有大规则。当你面对几千员工再建立规则时,你会很痛苦,因为变革难度太大了。



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