任正非怒了!| 华为变革前,员工70%的时间浪费在公司内部!

原创 2018-07-14 蒋伟良高维学堂

流程型组织改革的最经典的案例是IBM,它通过流程再造,减少了90%的作业。


下面我们就先从IBM的一个小流程入手,来说明流程型组织改革的的魅力和力量。


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IBM还没卖给联想之前,是个卖电脑的公司。做电脑生意有的时候是很大的生意,假如说客户想买5000台电脑,但暂时又没那么多钱,怎么办?IBM有银行的信用贷款,于是跟银行沟通一下,先给IBM钱,然后客户再慢慢还钱给银行。这就涉及了一个融资流程。它是这样子的:


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看完这个流程,你们发现自己公司是不是也有这样的流程?最前面是客户经理,后面跟着公司一堆人。比如客户下了个订单,但是签完合同之后,客户经理就进入噩梦了,他得在公司里各个部门去协调,比如生产部门,仓库部门,还有物流部等等。各个部门都很慢,客户经理天天被客户催,还经常挨骂。


华为曾经看过一个销售人员的时间管理。我们看了销售员一天、一周、一月、一年究竟有多少时间在公司内部,然后发现70%的时间是浪费在公司内部。


任总问这些员工在公司内部干嘛?员工回复说公司内部催单,催订单催各个环节。任总怒了,对我们说一分钟都不允许,别说70%,客户经理必须每分钟都呆在客户端。没事干也要到客户端上班去,所以华为的客户经理都不在华为公司内部办公,都在客户那儿的。


在我们日常的工作流程中,我们可以把这些活动分成三种性质的活动:第一种是增值活动、第二种是非增值活动、第三种费工。


增值活动指的是这个活动做完,信息进,信息出,结果出大于进,这是增值。打比方说一个产品,输入的是客户需求,产出的是方案。这就是增值活动。


增值活动,在流程变革中是要做加法的。千万不要认为流程变革都是做减法。


比如说产品开发中,我们有一个环节叫专利检索。这通常是研发人员不干和不爱干的事,他觉得这个不是自己的技术专长。最近苹果就出了一个事。高通在中国起诉苹果违反它的专利,要求中国大陆不许卖iPhone8。那一定是iPhone8在开发设计的时候,就没考虑到哪些技术又碰了高通的专利了。高通是一个以专利而注册的公司,他们公司的员工一半是搞技术的,一半是律师。像这种增值环节的活动,是要做加法。


第二类活动叫做非增值活动。这类活动可能涉及到审批、审核、评审,评审活动有个特点,这个环节不能没有,但是环节很多的话效率又低,这类活动就叫做非增值活动。非增值活动是支持增值活动,它的策略是减少。


第三种是费工,就是这工作没意义。例如领导签字、员工统计、汇报,这些是没有意义的控制点。对于这种活动,它的策略是删除。


理解这三类,我想我们就知道哪些做加法,哪些做减法,哪些是删除。


你看在IBM这个流程中,有很多录入电脑的动作。这是因为信息没打通,由于部门各自为政,所以就不得不一件事情要重复做三次。还有经办人员做记录,申请人送信给商务部,还有文书的写报价信,这些都是不增值的。这些动作完全可以利用信息化系统或者直接让销售代表就能解决。所以这就是多此一举的。


流程型组织有三种变革方法:


第一种变革方法,就是把那些没有意义的活动删了。


第二种做法,串联改并联。就是一个人面对五个人,同时信息放出去,你们同时干,5个人干完交给我,这就串联改并联。这个是一个常规用的方法,这方法可是非常厉害。华为的集成产品开发研发流程,实际上就是一个并行工程。


第三种就是哈默的思想。先来看看IBM改革后的融资流程是怎样的:


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它整出一个新职位出来。一个新职位:交易员。他能够集成刚才说的很多工作,因为刚才有些工作没意义的、重复的,不用做了,他做的就是增值的的工作。注意,这是变革前后新职位的诞生。这个流程改革后,客户的融资周期从原来的一两周到只需4个小时,还降低了人力财力的支出,业务也快速上升。


这个交易员有什么特点?表面看交易员是一个整合的工作,实际上这是一个非常重要的思想。这个思想就是诞生了一条龙经理。在我们的流程中诞生了一种职位,这个叫做一条龙经理,英文叫case book。一条龙经理是在流程组织中才有的,职能型组织是没有的。


他有几个特点:第一个他是员工,不是部门领导,他就是个基层员工。第二个,他对流程结果端到端负责。流程很长,它对流程结果端到端负责。他也不是什么领导,但是他能把跨部门的几十个人,华为一个手机,上千个人整合到一块,端到端走完。


传统组织的很多流程是僵尸接力流程,一个员工干完交给他,他干完交给另一个他,一个个接力下去。但是中间任何一个环节掉链子,这流程就断了。


一条龙经理就不一样了,他会看整个流程执行情况,他会跟进所有环节,所有环节都是他的业务下属,注意不是平级官校,都是我业务下手,都得按照我的指令去完成工作。一条龙经理直接一竿子插到职位,不看部门。这就是流程快速的穿越。这就是根本变革了。


所以我跟各位隆重推荐哈默的这个思想,这个改革让流程是高度的浓缩。


或许大家就会担心了,说这一条龙经理具备能力吗?其实这个完全不用担心,今天是知识经济时代,我们可以通过培训、合理授权、工作模板、IT支持等等,员工是完全可以胜任。


那这个员工有没有风险?没关系,有信息支撑,有IT支撑,员工的所有工作痕迹和条约的规则,都会通过信息系统来帮助他。既能保证效率,又能保证合理风控。


我们在流程变革后给很多基层员工授权,那这个员工有没有可能滥权?会不会导致贪污腐败受贿等道德问题呢?


我们在举一个华为的例子。华为改革前一个贪官找不到。流程落地后,4000个人冒出来了。


为什么?因为这个流程有力量,它很公正,它以客户为导向,比方说供应商选择与评估流程,走完这个流程,真正的供应商能进来,差的供应商就将被淘汰。


那些有问题的供应商被淘汰了,他不甘心,就来举报了。他这个举报可是报一个准一个,因为银行转账信息照片全都有。这样的员工有4000多人。


任总曾说过,他最痛心的时候就是一个一个报案。这个人要不要进监狱?他下不了手。这些员工都是认识的,都是某种意义上的优秀员工。


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任总焦虑了。经济学当中有一个名词叫赎买,就是你承认前面错误,这事儿就一笔勾销。因为要面向未来。任总说那咱们就来赎买。他看了一下卷宗,员工有近4000人,受贿金额十二三亿。然后任总说行,给他们一次机会。


于是让纪委单位整个账号,通知相关人员把钱打进账号里去。打回去的钱正好跟数字一样,这事一笔勾销。打少了就调查,有问题就送监狱。后来结果如何,之前是十二三亿,到最后账上的金额是是16亿,大多数是主动主动投降,最后只有四个人被抓进去了。


流程型是以客户为中心,而不是以权力为中心,我想从这个角度来说,这样的流程在救人。



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