竞争的终极战场在哪里？原来娃哈哈、长虹都搞错了

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定位理论给战略思维提供了全新的思考角度，影响深远，但是直到现在，还是有很多人在犯错误，或者说理解上存在偏差。比如李光斗就曾说多元化的企业比专业化的企业更容易成功，认为“未来企业谋生的手段会更加的多元化，单一业务的公司逐渐被边缘化，利用自身的资金、资源优势进行多渠道营收的公司往往能够在新常态下活得更好。中国企业功夫在诗外，不务正业往往能够起到意想不到的效果。”

但其实剥开表层探究真相，这些所谓的多元化的企业用的是专业化的品牌，而专业化企业的失败不是因为专业化本身，是因为品类本身在变迁，但企业家没有看到这些变迁，从而及时进入新领域。

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定位理论的第一个重要贡献是提出了“竞争的终级战场是顾客的心智”。

用例子来说明，现在有一块货真价实的劳力士手表，交给街头兜售货品的小摊贩们去卖，能卖出什么价格？

白菜价，就算表是真的，也只能卖出白菜价。因为对顾客来说，直接起作用的不是质量，而是对质量的认知。

所以这块表再好没有用，没有在顾客脑海中建立起认知，那质量认知又是怎么来的？为什么在高大上的shopping mall里你就敢买劳力士，小贩手里就不敢买？这种认知绝不是光靠喊一喊就出来的，或者随便就能生效的，而是要靠一整套环环相扣的动作建立起来。

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概括来说，竞争的主要战场有三个——产品、渠道和心智，在不同条件下，其中一个就是主战场。

● 什么时候产品是竞争的主要战场呢？从计划经济转向市场经济的阶段，产品供不应求，只要生产得出来就卖得出去，比如当年买长虹彩电，都是要批条子才能买到。

即使到现在物质膨胀的时代，还是有些领域供不应求的，比如低成本的太空发射，马斯克做的就是这个事情，对他来说，渠道和心智这两个战场就不用打了，提高生产能力做出技术创新就顺带解决了，全世界都在免费为他做宣传。也就是说，在三个战场中的其中一个战场取得决定性胜利之后，其它两个战场很有可能就顺便被解决了。

但有时候企业会把这个问题绝对化，1998年，彩电老大长虹实施了轰动彩电业和彩管业的大举措，花了几十亿疯狂收购垄断国产彩管，以期达到卡断彩电同行的大动脉的目的（因为彩管是彩电的主要部件），从而实现彩电价格的相对稳定和长期维持长虹彩电的市场垄断地位。

孰料很快国家开放了彩管的进口渠道，长虹辛辛苦苦累积下来的原材料壁垒瞬间瓦解。紧接着就就出来了大批后起之秀，比如TCL、康佳等，长虹被打得溃不成军，最多一年亏了39个亿，当然，它的衰落肯定不止于此举，还有一些其它战略上的错误，这里不作另谈。

● 什么时候渠道是竞争的主要战场呢？供求平衡阶段，卖得出去就生产得出来，所以制造业在这个阶段就崛起起了，多大的单都可以接，不愁生产不出来。

此时卖得出去的关键就变成购买的便利性，竞争的焦点变成渠道，这个阶段国内有两个代表性的企业，一个是娃哈哈，一个是乐百氏，乐百氏看上去很洋气，请了知名4A公司做设计，娃哈哈看上去则颇有乡镇企业的影子，但是娃哈哈的打法就非常好用——通过渠道创新建立产销联合体，通过利益分配机制将渠道终端铺设到每个乡镇，最多时在全国铺设有500万个终端，所以那个时候宗庆后是全国首富。它辉煌的顶点就是非常可乐，最多的时候一年卖出70个亿，十年前的70个亿比现在的凉茶规模要大。

● 什么时候心智是竞争的主要战场呢？

面临产能过剩以及激烈的同质化竞争时，比如可乐市场，一下子出来好多可乐品牌，这个时候实现心智预售就变成第一位了，而且要差异化定位。娃哈哈非常可乐的失策就在于，可乐这个品类在顾客心智中，其实早已经被可口、百事占领了，只是暂时买不到，退而求其次，所以繁荣背后的真实原因是渠道空位优势。一旦可口可乐进入中国之后，消费者毫不犹豫地就抛弃了非常可乐。现在回过头来看，当时如果不叫可乐，叫气泡茶或凉茶之类会怎么样？

其实，所有的产品、渠道最后都要转化成心智优势，因此企业家需要提前预料并认识到竞争的终极战场是顾客的心智，在战略上有相应的动作和部署，而不是坐等竞争将我们淹没。■