竞争的终极战场在哪里?原来娃哈哈、长虹都搞错了

原创 2018-07-14 冯卫东高维学堂

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定位理论给战略思维提供了全新的思考角度,影响深远,但是直到现在,还是有很多人在犯错误,或者说理解上存在偏差。比如李光斗就曾说多元化的企业比专业化的企业更容易成功,认为“未来企业谋生的手段会更加的多元化,单一业务的公司逐渐被边缘化,利用自身的资金、资源优势进行多渠道营收的公司往往能够在新常态下活得更好。中国企业功夫在诗外,不务正业往往能够起到意想不到的效果。”


但其实剥开表层探究真相,这些所谓的多元化的企业用的是专业化的品牌,而专业化企业的失败不是因为专业化本身,是因为品类本身在变迁,但企业家没有看到这些变迁,从而及时进入新领域。


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定位理论的第一个重要贡献是提出了“竞争的终级战场是顾客的心智”。


用例子来说明,现在有一块货真价实的劳力士手表,交给街头兜售货品的小摊贩们去卖,能卖出什么价格?


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白菜价,就算表是真的,也只能卖出白菜价。因为对顾客来说,直接起作用的不是质量,而是对质量的认知。


所以这块表再好没有用,没有在顾客脑海中建立起认知,那质量认知又是怎么来的?为什么在高大上的shopping mall里你就敢买劳力士,小贩手里就不敢买?这种认知绝不是光靠喊一喊就出来的,或者随便就能生效的,而是要靠一整套环环相扣的动作建立起来。


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概括来说,竞争的主要战场有三个——产品、渠道和心智,在不同条件下,其中一个就是主战场。


● 什么时候产品是竞争的主要战场呢?从计划经济转向市场经济的阶段,产品供不应求,只要生产得出来就卖得出去,比如当年买长虹彩电,都是要批条子才能买到。


即使到现在物质膨胀的时代,还是有些领域供不应求的,比如低成本的太空发射,马斯克做的就是这个事情,对他来说,渠道和心智这两个战场就不用打了,提高生产能力做出技术创新就顺带解决了,全世界都在免费为他做宣传。也就是说,在三个战场中的其中一个战场取得决定性胜利之后,其它两个战场很有可能就顺便被解决了。


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但有时候企业会把这个问题绝对化,1998年,彩电老大长虹实施了轰动彩电业和彩管业的大举措,花了几十亿疯狂收购垄断国产彩管,以期达到卡断彩电同行的大动脉的目的(因为彩管是彩电的主要部件),从而实现彩电价格的相对稳定和长期维持长虹彩电的市场垄断地位。


孰料很快国家开放了彩管的进口渠道,长虹辛辛苦苦累积下来的原材料壁垒瞬间瓦解。紧接着就就出来了大批后起之秀,比如TCL、康佳等,长虹被打得溃不成军,最多一年亏了39个亿,当然,它的衰落肯定不止于此举,还有一些其它战略上的错误,这里不作另谈。


● 什么时候渠道是竞争的主要战场呢?供求平衡阶段,卖得出去就生产得出来,所以制造业在这个阶段就崛起起了,多大的单都可以接,不愁生产不出来。


此时卖得出去的关键就变成购买的便利性,竞争的焦点变成渠道,这个阶段国内有两个代表性的企业,一个是娃哈哈,一个是乐百氏,乐百氏看上去很洋气,请了知名4A公司做设计,娃哈哈看上去则颇有乡镇企业的影子,但是娃哈哈的打法就非常好用——通过渠道创新建立产销联合体,通过利益分配机制将渠道终端铺设到每个乡镇,最多时在全国铺设有500万个终端,所以那个时候宗庆后是全国首富。它辉煌的顶点就是非常可乐,最多的时候一年卖出70个亿,十年前的70个亿比现在的凉茶规模要大。


● 什么时候心智是竞争的主要战场呢?


面临产能过剩以及激烈的同质化竞争时,比如可乐市场,一下子出来好多可乐品牌,这个时候实现心智预售就变成第一位了,而且要差异化定位。娃哈哈非常可乐的失策就在于,可乐这个品类在顾客心智中,其实早已经被可口、百事占领了,只是暂时买不到,退而求其次,所以繁荣背后的真实原因是渠道空位优势。一旦可口可乐进入中国之后,消费者毫不犹豫地就抛弃了非常可乐。现在回过头来看,当时如果不叫可乐,叫气泡茶或凉茶之类会怎么样?


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其实,所有的产品、渠道最后都要转化成心智优势,因此企业家需要提前预料并认识到竞争的终极战场是顾客的心智,在战略上有相应的动作和部署,而不是坐等竞争将我们淹没。■



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