给企业做加法、做减法，哪个更难？｜减法靠勇气，加法靠创造力

定位可以说是研究品牌里最精准的理论之一。它的很多理论内容虽然已经是常识，但是大部分企业家甚至品牌专家是不知道的，或者说非常混乱。

定位到底是什么，里斯和特劳特所著的《定位》一书里开宗明义讲到：定位就是传播输送的新方法。可以说定位是一种革命，因为它让大家开始从信息接收角度考虑信息发送，这个视角彻底改变了营销的方式——接收方能接受什么样的信息能理解什么样的信息，能够记住什么样的信息以及相信什么样的信息。这种处理方式叫“外部思维”，时刻从接收方的角度来加工你的信息，考虑到他脑袋中已有的信息，要清楚他不会轻易接受新的信息。

比如我们开车时常用的高德导航，快点终点时会提醒你点击查找附近停车场，你点击了吗？点击过程中有什么障碍？因为按钮太小，非常难操作，完全没有考虑到开车人的状态，既不安全也不便利。定位首先最重要的心法就是外部思维，一定要转变思维方式。

1 // 从广告部门走到CEO层级

定位理论是如何从营销层面上升到战略层面的呢？

定位理论发源于广告部门，最先改变的是广告部门的运作，强调定位不是要对产品做什么，而是要对顾客心智做什么。但是部门级的主管只能改变自己部门的动作，改变不了整个公司，所以会强调认知大于事实。随着定位不断地分化与发展，如果要让定位发挥充分作用，必须要对所有经营活动进行统一的调整，对潜在顾客传递一致的信息，不光只是营销部门在那里喊，所以就变成了CEO层级的工作，只有一把手才能调动上下所有的资源，因此就上升到战略层面了。

强调认知事实统一，要把宣传和事实有机结合在一起，有好的事实不宣传它，也是白费。比如杭州有一家包子铺，之前去考察的时候，发现它的原料和工艺都做到了一个包子能做到的极致，味道也无可挑剔，可是一旦涨了5毛钱，顾客就不愿意了。为什么？因为你引以为傲的背后的极致，顾客一点儿感知也没有。

2 // 聚焦的两层含义

定位里有一个核心概念——聚焦。为什么要聚焦？从心理学上来讲，聚焦能够简化顾客对品牌的认知，产生专家效应，只干一件事，顾客天生就认为你做得最好，比如去医院做心脏病手术，一定只想找专门做心脏病手术的医生，哪怕有一位非常厉害的全科医生。从经济学角来来讲，聚焦意味着达到专业化分工，就会有规模经济效应。

但很多时候，大家对聚焦的理解还是比较形而上学，运用到企业经营里容易出现偏差。聚焦有两层含义：一是认知聚焦，二是运营聚焦，认知焦点绝不等于运营焦点。

认知焦点就是占领心智。比如方太主打高端厨电领导品牌，就模糊了，虽然这个广告语对销售的确有帮助，但是后面老板急了打出“大吸力油烟机”的广告，马上就反超了方太，当然这背后有很多门道，其中一个道理就是老板聚焦了真品类。而方太的厨电就不是一个真实的品类，你去让别人买一台厨电，是买不回来的。

人性总希望把自己做的所有事情都说出来，把所做产品的所有优点都想讲出来，什么三大优点七大优点，但问题是一旦你把七大优点说出来之后，顾客就不想看了。方太说自己是高端厨电，其实也是担心自己没说全，因为它的产品既有油烟机，又有燃气灶，又有消毒柜等等，只能用厨电来涵盖它，可是这样一来，在顾客心目中就很难成为专家品牌了。

你做的可以多，但是不需要都说出来。

只要产生了专家品牌的声望，在某个产品上选择了你，把他引过来之后，就有机会把其它产品卖给他。老板说自己是大吸力油烟机领导品牌，但是顾客买厨房设备的时候，选完油烟机之后往往都还要选其它厨房产品，据说它们有做市场调查，表明油烟机、燃气灶、消毒柜的关联购买度高达百分之七十，结果不仅油烟机销量也变成了第一，还带动了老板的消毒柜和燃气灶也变成了第一。

所以做多件事和说一件事一点儿也不矛盾。

3 // 做减法靠勇气，做加法靠创造力

认知聚焦和运营聚焦所遵循的规则不完全一样。运营聚焦的原因是范围经济性，也就是做多件事比做一件事更有效率，资源可以互补利用，比如有些产品是有季节性的，产能一会儿拥挤一会闲置，只做一件东西就是范围不经济。天图之前投资过一个运动饮料品牌，做的产品有几十种，投了它之后，虽然赚钱，但利润率不高，便怂恿它找了个定位机构做个方案出来，方案就是要聚焦，当时天图对定位理解也不深。

结果一聚焦就有问题了，后来机构说是团队有问题，换了团队还是不行，折腾了一圈最终企业心如死灰，破罐子破摔，回到最初，该做啥就做啥，反而又开始盈利了。多做不是贪多，这个品类具有季节性，为了范围经济性要多做一点。

聚焦是为了释放资源做减法，释放出来不是为了闲置它，而是重新利用它。做多少减法就做多少加法，做加法实际上比做减法要困难，做减法是靠勇气，做加法则需要创造力。另外一个就是先立后破，边破边立，盐典的案例就是这样，逐渐把资源倾斜到焦点业务上，让其它业务自然萎缩，力争做到无痛式改革。

很多学定位容易犯的错误就是下手太狠，速度太快。

比如日本的森冈书店，在实体书店一片荒凉的情况下，开业半年就实现了盈利，而且它聚焦到什么程度呢？一周只卖一本书。不过相信你也认为它绝对不会就是傻傻在书架上摆一本书，什么也不做。这样的聚焦是无用且可笑的。

没错，它做的加法比减法还要多：根据每一本书，构建一个相关主题；策划一系列相关的展览、活动、对话……所以出版商和作家都自己找上门来寻求合作，这对他们来说是一个极为匹配的渠道。

当年，商界对于当当能不能只做书店，也有非常大的争议，有一种说法认为只做书店肯定不行，当当也这么认为，然后就去做百货了。原来卖书还有盈利，一做百货就开始亏了，2016年9月退市。

到现在为止，关于当当到底应该怎么做，是没有定论的，只能用刚刚说到的定位知识来推导一下——当当聚焦书店是没有问题的，但不能只靠低价卖书，竞争对手很容易赶超，实际上卖书卖文化产品挣钱的还是挺多的。当当可以做网上阅读、电子书之类的，比如微信读书就做得非常好，因为构建了网络效应，不仅是一本书的价格问题，用户的学习、讨论等圈子，还有爱学习之人的社交彰显价值都建立在这里了，这时京东杀过来卖一本便宜的书有用吗？

所以，当当缺少的是在焦点上做加法的创造力。

4 // 加法绝不是意味着全产业链经营

再说回焦点上做加法，是不是可以一直加下去呢？直到最后的上下游全产业链经营？

比如周黑鸭作为一个卖鸭脖子的企业，随着规模越来越大，用的鸭子越来越多，如今该不该养鸭？其实全产业链经常会是一个陷阱，因为某种程度上来说它是违反专业分工原则的，只有在某些特殊情况下是需要全产业链的。

全产业链一是容易与客户竞争，当年宏基电脑就是不甘心一直做代工，所以决定做终端品牌，一旦推出终端品牌电脑，好多大客户就把单子转移了，它认为不做自己的品牌是死路一条，做了却加速死亡，最后代工也做得不行了。二就是竞争弱化，周黑鸭去养鸭的话，它的竞争对手会不会买？肯定不会，所以这个养鸭场只能卖给自己，规模经济不匹配，而且开个卤鸭店与养鸭需要的资源是不同的，每个环节都有专业的事情。除非那个环节那个鸭子就是你的差异化组成部分。

什么意思呢？就是比如对周黑鸭来说，它区别于竞争对手的核心要素就是原材料鸭子，这种情况下可以考虑养鸭，但实际上它的差异化在于它的配方和口味。有些人可能会说，比如宜家也自己种树啊。木材是宜家家居的核心差异化所在吗？显然不是，那它其实是没必要自己种树的，当然它有这个财力与能力，所以就去做了。

我们要承认一个误区就是常常不自觉地认为成功者所做的都是对的，成功者一定是做对了某些事情，但不代表所有的事情都是对的。■