►高维君说： 

当新品类、新平台和新市场都变得透明，企业越勤奋地执行增长计划，越可能被带入价格、流量与成本的竞争。刘绍荣老师在近期杭州闭门会中提出：企业要走出困局，关键不在于找到更多机会，而在于完成战略取舍、重构用户价值，并让组织与生态形成真正的协同。

作 者 | 高维学堂

编 辑 | 高维君

来 源 | 高维学堂（ID：gaoweixuetang）

企业最危险的时刻，不一定是没有增长，而是仍然在增长，却把资源投向无法形成壁垒的方向。

这正是许多企业今天面临的困境：新品类在做，新平台在进，海外市场在看，成本也在压，但组织越来越忙，利润却没有变得更好。

刘绍荣老师提出，问题不在于企业不够努力，而在于仍在用过去的增长逻辑，解决一个已经变化的战略问题。

过去，增长往往来自发现机会、快速进入、规模复制；今天，当机会越来越透明，企业若仍然把战略等同于一份增长计划，很容易在看似积极的扩张中，走向更深的内卷。

战略，绝不是增长计划。

增长计划回答的是：明年多做多少收入。

战略回答的是：十年之后，企业凭什么仍然存在，又凭什么不被替代。

▲高维学堂《战略设计总纲课》课堂现场

在分享中，刘绍荣老师提到小熊电器的案例。

这是一家曾经非常擅长捕捉机会的企业。它通过不断叠加创意型小家电品类，覆盖了近百个品类，也由此获得了较快发展。但老师提到，近几年这家企业连续多年没有增长：进入新品类、新平台、跨境等方向的尝试，并没有自然带来过去那样的回报。

这个案例最值得思考的地方，不是某一次尝试成功或失败，而是它揭示了一个变化：过去帮助企业增长的能力——快速发现机会、迅速进入机会——在今天未必还能形成优势。

因为企业看见的机会，其他企业也都看见了。

一个品类看起来增长快，供应链很快会补齐；一个平台看起来有流量，竞争者很快会把投放成本抬高；一个市场看起来有空白，最后进入的可能不是一家企业，而是一群企业。

当大量企业以相似的产品、渠道和打法进入同一市场，竞争往往容易回到价格、流量和成本。

于是，企业会进入一种很消耗的状态：业务更多了，组织更复杂了，资源更分散了，但真正属于自己的能力却没有增加。

这也是为什么，短期机会在今天可能成为陷阱。

机会本身不是问题。问题在于，企业是否把机会当成了战略。

一个机会是否值得投入，不只看它眼下能带来多少收入，更要看它是否能与企业的能力形成闭环，是否能积累新的用户价值，是否能在未来形成别人难以复制的壁垒。

机会可以带来增长；战略决定增长是否留下价值。

企业一旦有了基础，就会自然地想扩展边界。

上游做得好，是否可以走向下游？ToB业务稳定，是否应该做ToC品牌？一个产品有基础，是否应该延展更多品类？

这些选择看上去很合理，但在问答中，刘绍荣老师提醒了一件更底层的事：业务相关，不等于能力匹配。

现场有一家长期从事羽绒材料的企业，同时也在经营终端寝具业务。企业家提到，终端业务占用了约八成员工，利润贡献却不理想；材料业务更稳健，终端业务则长期消耗资源与管理精力。

这条业务该不该继续？

刘绍荣老师没有直接给出“保留”或“砍掉”的结论，而是先追问：企业是否具备做好终端品牌所需要的完整能力？

做材料，依赖的是技术、供应链理解、品质控制和对B端客户的服务；做一个真正面向消费者的品牌，则需要持续洞察用户、整合技术、定义产品、进行内容创新、运营渠道，并形成适合品牌经营的组织文化和人才结构。

两者不是高低之分，而是两套不同的能力系统。

很多企业的战略误判，恰恰发生在这里：看见了业务之间的关联，却忽略了能力之间的距离。企业以为自己在顺势延伸，实际上可能进入了一套并不擅长的竞争系统。

这正是“取一舍九”的意义。

战略不是不断增加选择，而是在大量看似合理的选择中，主动放弃那些无法形成长期壁垒的方向，把最稀缺的资源——创始人的注意力、组织能力、资金和时间——集中到最值得做深的一件事上。

刘绍荣老师提出，今天，向深处做的企业，正在取代向广处做的企业。

企业不一定缺少生意。很多时候，它只是没有把已有的生意做深：没有继续追问用户问题，没有形成技术密度，没有建立独特价值，也没有把单点能力发展成系统壁垒。

行业越成熟，企业越容易陷入一种惯性：在旧产品上做升级。

增加功能，优化设计，压缩成本，加大投放。每一步都在努力拉开差异，但企业很少重新追问：用户的问题，究竟有没有被真正解决？

刘绍荣老师以健身行业作了对比。

传统大型健身房的逻辑是，门店越大、项目越多、服务越全，用户获得的价值就越高。但大店模式也意味着高运营成本和复杂管理体系。一个只想跑步的用户，也可能在分摊游泳池、各类设备以及复杂管理的成本。

再加上年费制和服务信息不够透明等问题，这套模式虽然曾经有效，却未必真正站在用户的真实需求上。

刘绍荣老师将新的健身模式视为行业分化的例证。它的变化不只是门店更小、价格更低，而是重新定义了问题：用户未必需要一个包罗万象的大型健身场所，更可能需要灵活的选择、透明的服务，以及与自身需求匹配的产品。

这就是产品逻辑与问题逻辑的区别。

产品逻辑是：我已经有什么，还能怎么卖得更多。

问题逻辑是：用户真正需要解决什么，我能否重新设计一套更好的解决方式。

这也是AI、新材料、智能化真正值得企业重视的原因。

刘绍荣老师强调，技术不只是让原有流程更快、更省人，也可能成为重新设计研发、产品、供应链、内容传播和服务方式的基础。

如果企业只将AI用于局部降本，它的价值可能仍停留在旧模式的效率优化；如果企业能够借助AI重新定义产品和服务，它才有机会形成新的产品形态与竞争系统。

真正值得投入的创新，不只是给旧产品增加一点差异，而是更深入地解决一个过去没有被解决好的问题。

刘绍荣老师曾提出一个判断：战略偏差哪怕只有1%，对一家企业造成的损失也可能超过一个亿。原因不只是一次决策失误，而是当战略没有被清晰表达时，这种偏差会在组织的日常决策中被不断放大。

很多企业并不缺战略感。

创始人通常最早感知到行业变化，也最早意识到企业不能永远依赖原有产品、原有渠道和原有市场。

但如果战略只停留在创始人的头脑中，它还不能称为真正的战略。

刘绍荣老师在问答中谈到，模糊战略与清晰战略的差别，不只在于企业有没有写一份战略规划，而在于战略是否形成了从局部到整体的高度共识。

如果没有清晰的战略表达，销售团队会关注收入，供应链会关注成本，研发部门会关注功能，品牌团队会关注传播。每个部门都可能很努力，但大家努力的方向未必相同。

于是，创始人想建立长期壁垒，组织却仍在用短期逻辑配置资源。

战略必须显性化。

它需要让组织清楚企业的使命、边界、定位与业务重点；也需要进入预算、人才、激励和经营决策，成为不同岗位每天的行动依据。

更进一步，刘绍荣老师提出，今天许多产业的竞争，越来越不是单个企业之间的竞争，而是产业生态之间的竞争。

供应商是否理解企业未来的技术要求？渠道伙伴是否愿意围绕企业的长期目标配置资源？上下游能否共同提升品质、效率与创新能力？

战略如果只在企业内部清晰，而没有成为生态伙伴的共同方向，就很难形成真正的系统优势。

面对不确定性，企业很容易走向两个极端。

一种是把全部注意力放在眼前：缩减投入、压低成本、守住现金流；另一种则是急于寻找一个足够大的新方向，希望靠一次重注改变局面。

刘绍荣老师在问答中给出的思路，不是鼓励企业孤注一掷，而是强调：战略设计、组织设计、治理设计和风险管理必须同步进行。

如果企业选择的是高风险、长周期的底层创新，就不能把所有资源压在单一路径上，而需要考虑融资结构、社会化资源和多方向探索。

如果企业进行的是相对可控的产品创新、技术整合或模式创新，则可以通过多个创新小组、多个小项目和阶段性验证来推进。企业不必把每一次创新都变成一场决定生死的豪赌，但必须形成持续探索的能力。

这也是刘绍荣老师所说的：企业既要稳健，也要面向未来增加投入。

稳健，不是躺在原地等待环境变好；面向未来，也不是不计代价地赌一个方向。企业要做的是，在保持经营健康度的同时，逐步增加面向未来的资产——创新人才、技术能力、组织能力和新的业务选择权。

今天，企业真正需要摆脱的，或许不是某一个具体的经营难题，而是一种已经失效的惯性：仍然相信只要不断扩品类、扩市场、扩渠道，就能自然获得增长。

但行业逻辑已经在变化。企业需要从追逐机会，转向理解产业；从业务延伸，转向判断能力是否匹配；从产品升级，转向重新理解用户问题；从创始人的单点判断，转向组织与生态伙伴的共同协同。

刘绍荣老师在交流中提到，战略不是对标出来的，也不是简单复制出来的。它要从企业所处的产业、企业自身的组织能力和经营理念中长出来。

在《战略设计总纲课》课程中将围绕产业洞察、战略取舍、组织协同等议题，进一步展开系统讨论。■