洗唰唰创始人陈瑜：浪费了上百万元后，我总结了定战略的3个坑

我们是2009年大学还没毕业就白手起家开始创业的。前三年做非标自动化产品的开发，2012年进入商用洗碗机领域，一直到了2015年，营收才300多万，做得十分艰难。

2015年成为我们的分水岭。洗唰唰从300多万做到去年差不多两个亿，名列全国前几名，客户包括海底捞和中快等。

其实，从2012年到2015年，我们团队虽然每一天都很勤奋，但企业发展速度特别慢。当时的感受是，我们空有一番抱负和志向，但就是没有办法，也不知道该怎么做，像一只无头苍蝇一样到处乱飞。

我们不断反省，不断调整策略，最终找到洗唰唰在市场中的位置。于是，从2015年开始，营收开始翻番增长。然而，此时各种经营管理问题也开始爆发，客户时有不满发生，人才流失率高，团队也处于焦虑和迷茫的状态。

从2019年6月开始，我们不得不想办法，到处去找药方。

我们先是找经营管理方面的书籍看，后来又去商学平台培训。在这个过程中，我们也遇到一些小波折，上过骗子培训公司的当。

后面一个偶然的机会，经朋友推荐来到了高维学堂。

我们先是听了德哥《动态股权设计》和东哥的《升级定位》，觉得高维的课程很科学，特别对我们这种理工男的胃口。后来又听了蒋博的《流程型组织》，这个时候，仿佛开了一扇窗，让我看到了一个现代化企业高效管理系统的全貌。（请点击超链接，了解更多课程信息。）

我记得，那是2019年的年底，听完课之后，我们回到了公司就开始风风火火的开干，召开了洗唰唰历史上第一次战略研讨会，花了两天的时间，把接下来三年的战略规划做出来了。

（图为洗唰唰创始人陈瑜。）

2020年的春节后，我们开始一项一项地推进工作。然而，随着这些工作的推进，问题一个接一个爆发，导致公司资源的大量浪费。

2020年的年底，我们又去上了高维学堂汪瀛老师的《业务领先战略》，根据课堂上的知识，并结合我们这一年来的教训，我们做了一番总结，今天也想在这里分享给大家。

那么，为什么会选择战略规划一个这么难的课题来跟大家分享？主要有以下几点原因：

第一，战略规划是创业最开始就要尽量做好的头等大事。因为一旦犯下大错，之后的路会十分的艰难。我犯过许多的错误，也走过太多的弯路，所以我希望通过这次分享，能给大家带来一些启发。

第二，过去一年里，我们在战略执行的过程中，遇到了许多的坑。我们也总结出来一些避坑的指南，希望能帮助大家今后少走一些弯路。

在汪瀛老师的课堂上，他提到了华为战略管理里的一个很重要的模型，就是“五看三定”模型。其中的“五看”包括：看行业／趋势、看市场／客户、看竞争、看自己、看机会。

在“五看”上，我们就走了不少弯路。

首先是，没有跟战略规划团队一起把公司的战略意图（也就是使命、愿景、价值观）认真确定下来，这一点没有做好，导致后面出现的两种结果：

第一种，部分同事的想象力会局限在现有业务中，看到的机会点全是围绕现有核心业务，看不到新型业务的机会。

第二种，缺乏使命、愿景的牵引，大家很容易天马行空，走向极端，输出了很多现有资源能力无法支撑的目标。

比如说，有同事提出把千家万户家吃完饭之后的餐具收回去，洗干净后再送回去的想法。

这些都给我们后面的决策带来了困难，也降低了效率。所以，在“五看”之前，一定要就战略意图达成共识。

第二，不聚焦。

蒋博和汪老师都在课堂上一再强调，做战略要抓关键，要聚焦。但我们实际做战略规划的时候，却没有引起足够的重视。

2019年做战略规划的时候，我们找到的潜在机会点多达10个以上，除了战略机会点，还有新品类的机会点和产品功能上的机会点等等，这么多的机会点，我们舍不得取舍，也不知道怎么取舍，结果可想而知，事多人少活难干，就是我们去年的真实写照。

特别是产品开发层面，项目就多达19项，但是我们的研发团队，也就20多人。算下来，平均一个人要干一个项目，现在回想起来实在是可笑。

在这里，我想跟大家强调，输出战略机会点的时候，聚焦两个字是要时刻铭记的。

第三，不关注客户和市场。

这一点导致我们在开战略研讨会时，没有事实和数据作为依据，大家谁也说服不了谁，最终只能是拍脑袋决定。

举个例子，2009年的年度战略的研讨会上，我们对其中一个市场并不是很了解，只是平常做业务的过程当中听说过一些消息，然后我们就盲目地进入到这个市场里来。

我们一边开发产品，一边做调查，结果发现那个市场的规模并不是很大，但这个时候，我们已经花费了半年时间，产品也已经开发出来了，搞得自己十分被动。最终只能及时止损。

所以，2020年的战略规划研讨会时，我们就确定了一个原则，战略规划这件事情是极其重要的，必须重视质量。

即使慢一点也没关系，不能直接拍脑袋决定，尽可能保证规划的质量。因此今年我们的战略研讨会就不是按去年那样，只花两天时间风风火火的开干了。

2020年，从10月到12月，我们基本上每两周开一次战略研讨会，期间，如果遇到缺乏数据支持，团队意见无法达成统一的时候，我们就会在接下来的1~2周里进行市场调查，收集相关数据，尽量做到决策是有依据的，减少拍脑袋决策的机会。

当然，输出战略机会点是无法完全做到100%有数据支持，那是一件非常难的事情，会消耗大量的时间和能力，也可能错失一些机会。

所以，我们定下一条原则：有足够的数据支撑，能达成共识的战略机会点，就进入到下一个环节：做业务设计。无法达成共识的机会点，就按照蒋博在战略课上介绍的BHWS方法，进行机会点的管理，并且在下一个年度的行动计划里，有组织、有计划的开展调查。

第四，流于形式。

战略执行过程中，内外环境可能会产生一些变化，这个时候不能完全按照年初的规划去做。

所以，每个季度要举行一次战略纠偏会，随着内外部环境的变化进行调整。虽然我们也开季度战略会议，但往往流于形式，导致年初规划里出现的错误，没有得到及时改正。

举个例子，我们实际上在第二季度的时候，就已经发现了产品开发项目过多，研发团队能力跟不上的情况，还发现了很多其他的问题，但都没有在季度战略会上做及时的纠骗，去制止资源的浪费。这是我们的反思。

最后，除了关注新的战略机会点，还要不断迭代和优化现有业务的设计，寻找机会。

我们之前有个误区，都去想新的机会点，开拓新的业务，从而对现有业务关注度不够。其实，现有的业务也一定要进行优化，这样才更加有利于企业的发展。

“五看三定”里的“三定”是：定控制点、定目标、定策略，这个也很重要，我们也走了不少弯路。

首先是定战略控制点。

其实，在这件事上，我们是有过真金白银的惨痛教训的。

2019年做战略规划，因为我们对战略控制点的认识不够深刻，导致的后果是，竞争对手开发了与洗唰唰功能类似的产品，直接抢走了我们几千万的订单，使我们的核心业务受到了很大威胁。

战略控制点其实就是护城河。所以，当明确了战略机会点之后，一定要去思考它的控制点是什么，以及应该采取什么样的策略和行动计划，把战略控制点夯实。

其实，构筑战略控制点这件事情，我们认为这是在日常工作中就要坚持去做。这一点是我们付出了真金白银的代价之后，总结出来的教训。

其次，是定目标。

目标分为业绩目标和非业绩目标。

业绩目标大家比较熟悉，包括销售收入、利润、应收账、现金流等；非业绩目标，一般是渠道的覆盖，产品的开发，客户的突破等等。

其实，非业绩目标的制定是最难的，非常考验一个人对机会、对市场、对竞争的洞察，也是未来核心竞争力的关键。

2019年以前，我们在定目标的时候，永远就只有一个目标：销售收入。到了2020年年底，公司业绩目标完成得挺好，营业额超过了年初所设定的目标，利润也不错。

但是，我们发现公司发展不够健康了。

为什么呢？

因为核心竞争能力没有得到提升，竞争对手跟我们的差距越来越小。比如说，客户结构不够合理，导致经营风险会偏大；产品开发缓慢，还是依靠老产品维持公司的生存。

2020年，我们对定目标有了更多的认识。我们知道，除了定业绩目标之外，还要定非业绩目标，将目标定得更全面，而且，在执行过程中，也要认认真真推动业绩目标和核心竞争力目标的达成。

最后，是定策略。

在这点上，我们团队再次犯了不聚焦和拍脑袋决策的错误。

洗唰唰开战略研讨会的时候，大家的参与度挺高的，脑洞大开，纷纷谏言献策，也贡献了很多好的想法。

实际上这又是一个坑。

为什么呢？

我们发现策略多了，在落地的过程中就没法执行了。总结起来就是一句话，策略过多等同于都没有策略。因为策略过多，执行的时候大家就打乱仗了。

后来我们听了汪老师的《业务领先战略》课程时，才明白不仅战略机会点要聚焦，策略也同样要聚焦。而且，在输出关键策略后，要做小范围的验证，在证明了有效性之后，才能投入资源进行大范围推广。

在这一点上，我们也是有教训的。

去年年初，我们准备对团餐的客户推广一款洗碗机。我们重新做了产品定位，属于比较高端的产品，价格也高。之后，我们花了半年的时间，完成产品开发，然后便开始在全国范围销售，结果半年过去了，根本卖不动。原因是客户不愿意为这么好的产品买单。

后来，我们总结教训的时候，才意识到该产品的定位、价格、销售策略都还没经过市场的验证，便匆匆忙忙开始了推广，从而造成了人力资源的浪费。

在这里，我推荐大家阅读《发现利润区》这本书，这本书对业务设计以及策略的制定进行了详细的介绍，希望对大家有所帮助。

2020年初时，我们做了组织结构的调整，将原来的科层型组织，调整成流程型组织。然而，当我们按照新的组织结构运行起来之后，就出现了很多混乱。

直到我们上了汪瀛老师的课，才算彻底理解了背后的逻辑：不同的战略机会点，会有不同的业务设计；不同的业务设计，会有不同的价值创造流程；不同的价值创造流程，会有不同的组织结构；不同的组织机构，对部门责任人的能力要求也是不一样的。

而我们却是用同样的流程，用同样的一拨人去服务不同的客户，就很容易出现混乱，导致组织效率低下。

还有，对人力评估不够，也没有引起足够重视。结果就是干着干着，发现人手不足了，只能临时去招人，于是出现新人难上手，老人忙翻天，导致许多项目没顺利完成。

所以，制定年度行动计划后，要提前做好人力资源的规划和预算，宁可多也不要少，并且要重视人才的培养。

其实，回想起来，在过去一年里，我们做得最正确的一件事情，就是组织团队参加了高维学堂的团队共学。

年初时，因为疫情无法按时复工，大家都呆在家里没事干。我们想这是团队提升能力的最佳时机。于是我们组织了线上学习。

我们在高维学堂购买了蒋博的《流程型组织15讲》、姚琼老师的《OKR敏捷绩效管理》，组织核心团队的人每天学习，并交流学习心得。复工之后，又开展《德鲁克有效管理20讲》的线上共学。（请点击超链接，了解更多课程信息。）

通过这段时间的共学，很短时间之内，就把学习氛围给营造出来了。从此以后，团队每个星期都会组织学习，并将学习任务列入季度的绩效考核。

过去一年，通过这种学习型组织的打造，我们取得了几点很好的效果。

第一，人才流失率大大降低，团队的凝聚力在不断增强。

以前我一直认为，薪酬是留住人才的关键。但是过去一年，我发现许多人的薪酬并没有提高多少，但因为公司提供了学习的机会，员工内心感受到自己的成长，组织的凝聚力大大提升。

比如，我们有一个年轻的仓库主管，虽然公司给他提供的待遇在市场上是略高的。然而，2019年他曾两次提出离职，都是我百般挽留后才留下来，可今年他就再也没提过。我还专门跑去问他是什么原因。

他说，因为自己在这里学到了知识，感觉到自己的成长。这个时候我才明白，其实在他这个年龄，需要的不仅仅是钱，更重要的是学到知识，长本事，提高自己的核心竞争力。所以，现在他干得挺起劲的。

第二，人员的调整十分顺利。

以往我们做人员调整，是比较困难的。比如说，有一些职位比较高的人员，可能跟不上公司的发展了，需要调整他的职位，有的人直接就不干了，有的人虽然还留在这里，但是干得不情不愿的，也没什么动力。

但是，2020年我们做人员调整，却出奇的顺利。我们总结了一下，原因应该是大家的认知同频了。通过学习，员工明白这种人员调整，不是针对某个人，而是基于公司未来的发展。当他们理解了，就顺利多了。

第三，团队的沟通效率大大提高，大家的默契越来越强。

这一点，其实也是因为学习了同样的知识，大家认知统一的缘故。

最后，再分享我的几点感受。

第一，战略的各个环节一定要达成全面的共识，否则会出现这种的员工不知道为什么要干的状态，导致这个名字的缺乏。

第二，从五看找战略机会点，到三定输出业务设计策略，再核心价值创造流程的设计、组织结构的调整、人才的匹配、培养和激励是一个完整的系统。任何一个环节的去都忽视，都有可能会带来损失。

第三，一定要去培养团队的学习习惯，要认知同频，打造好学习氛围。■

 关于洗唰唰：

（扫码观看回放。）