原创 2021-06-20高维学堂
感谢群响和刘思毅组局这个闭门会，“新商学”这个主题恰如其分。
前面多数的同学都分享了业务，我出一个偏门，讲讲不太性感的组织管理。我们今天其实可以理解为就是一场私董会，脱下西装换泳装。
为什么这么说？
创业者既需要有华丽的一面，要塑造品牌、整合资源、吸引人才等等。但同时我们还得面对组织内部管理的事，几斤几两，诚不自欺。
如果要分享高维学堂的业务，我很忐忑，我们的业务做得还很小，也正在主动发起一场变革。
让我惊讶的是，在座还有很多同学对高维抱有兴趣，甚至有人说做过专门的研究和拆解。
还有一些朋友多次问我，能不能去高维交流一下，实在抱歉我们创业5年来一直没有办公室，不能像大家一样能接待朋友们考察采访。
实际上，高维的业务和产品都很简单，所有的东西大家在课堂上都能看到体验到。
1 新的商业模式，新的理论体系
简单说一下高维学堂的业务，五年来我们主营业务是创始人的线下小班课，实际上我们把自己定义为是新一代商学院，这个新，主要体现在两方面。
01、第一个新：商业模式的新
举个例子：刚才傅老师做的曼彻斯特 MBA，是卖学制的，一个学位班，两年整体卖给你，包括课程、毕业证、社交、校友网络等等。
而高维学堂是一个零售型的商学院，是一门一门课零售，我们主张的是“无问题不学习”和“只单点不打包”。
比如业务领先战略、升级定位、动态股权设计、精益产品创新、流程型组织、科学分钱等，针对创始人的核心必修课有 15 门左右，到哪个阶段自己来上哪个课就行。
为什么这么做？客观上是被逼的，商业的前提永远是条件不足和资源有限，我们没有清北长欧这样的资源。
另一方面，我们认为需要保护创始人们的时间，我们反对一些友商，特别某些知识付费平台，不断地让人们囤积知识，据说他们鼓励学员们续费大比拼，有的已经续费到2027年，贩卖6年以后的焦虑感，好可怕。
创始人的时间很宝贵，透支了他对学习的热情，未来他就不想学了。
就像我们看到的，一次买多本书的人往往是不读书的，一本一本买的反倒是会读书的，去图书馆借书回来的人读的最认真。
我们反对一线业务同事多卖打折，在高维几年来几乎是看不到优惠的，而且也不存在找老板就能有特殊政策，因为我们是系统生成，全部业务在线化。
02、第二个新：是我们首创性地提出了“科学创业”
我们认为新时代的商业环境下，情怀主义、经验主义、资源主义，这些都行不通了。就像育儿这件事，我们从经历了从自我摸索、代代相传，到现在的科学育儿。
同样的进步还发生在，科学养殖，科学减肥等。这5年我们没向外界发出任何声音，我们贴地前行，潜心研究，和老师、和创始人们在一起，来系统研究和持续迭代这套创业背后的科学方法论，我们致力于找出这套可验证、可复用，可大幅提升创业成功的方法论体系。
5年的努力初见成效，15000 多位创始人和 CXO 在高维学堂持续学习，不光他们自己来，带团队来，还引入我们老师到内部做咨询辅导。
更让我们感动的是，有 92.7% 的新学友来自我们老学友的口碑推荐，我们感受到了一股巨大的推背感。
实际上，我们可能已经是中国最大的创始人教育平台，每年来到高维学堂线下课堂的学友超过 10000 人次。
▲演讲现场PPT截图 2 新的价值主张，新的商业假设
高维学堂是个什么样的组织，一位合作老师有一句话，这句话也在帮助我们认识自己。
他说他接触过很多培训机构，高维是他少见的“讲我所信，信我所讲”的公司，你们都知道，在培训咨询行业，常态是“知行非一”。
举个例子，很多人都好奇高维学堂为什么全行业首推“不满意秒退学费”的承诺，其实我们团队的共识是：
如果因为我们的课程不适配，退款是我们很微不足道的补偿行为，创业者的时间我们耽误不起。我们内部经常有讨论，企业学习最大的代价不是金钱，也不是时间，而是学错了知识还付诸实践。
这次广州疫情反扑，我听说我们班主任还把外地学友已订的机票费也一起补了。所以，高维的课程，我们自己是神农尝百草，做自己的第一波小白鼠。
和行业追求的短平快很不一样，我们开发课程，把知识产品化的周期很长，平均要 8个月。
高维学堂在创业初期，我们就提出了 3 个假设。
我们认为商业中所有的东西都是假设，无非是有些假设别人已经验证过，有些别人没有验证过，需要我们自己去验证。
我们相信，“提假设+做验证”是最好的商业捷径。
▲演讲现场PPT截图
01、第一个假设“好产品是不需要销售的”
这一点基本上跑通了。刚才各位有讨论到，如果我们的产品要用力去推，就像推一辆车，你一松手它就停住了，这说明我们的产品没有那种推背感。
这时我们得好好思考一下我们产品的价值假设是否真的跑通了。
比如刚才大家有聊到，如果你觉得复购不高，续费率低，没人转介绍，有流量却转化不了等等，我们先应该思考的是我们应该如何服务好这批存量顾客。
我们有理由相信，好的产品和服务一定有溢出效应。
02、第二个假设“做培训是可以性冷淡风的”
这个词是我们学友说的。在中国做培训的多数是文科出身，文思泉涌，情感爆棚，但我们高维是理性的纯蓝，我们刻意切掉了打鸡血和搞社交。
来课堂就是学习，没有冗余的自我介绍、鸡汤口号，官方也不会主导那些热闹的社交。
对于第一次报名来上课的人，班主任要问他过来的需求是什么。
如果要社交，一定会建议他去别人家。之所以来了之后复购高，因为来了基本上对的，彼此气味相投。
03、第三个假设“开公司是可以不要办公室的”
这个事情证明得比较充分。
高维学堂采用组织管理模式是比较奇葩的，从五年前创业开始，我们就一直全员在线居家办公。高维在招聘时会说一句话：只工作，不坐班；只在线，不见面。
我们一年里全员见面有两次，一是年中，一是年底，我们管这个叫“大型网友见面会”，因为疫情影响，我们将近有两年都没集体见面，只有局部和散点的交付现场可能正好碰上面。
因为常态是不见面，所以不得不去摸索和践行一套特别的组织运行系统。
▲演讲现场PPT截图
3 轻资产、重人才
基于此，我们说自己是一家“皮包公司”并无为过。
明显的不同，是居家办公很多麻烦没有了，比如租办公室、办公行政开支都不存在了，我们的教室也是外部合作，可以算得上是超级轻资产了。
公司固定资产加起来是 2500 多块，你们猜是什么？开发票用的一套硬件，为什么才2000 多，因为每年会折点旧。
虽然我们这么“轻资产”，但我们却很“重人才”。
有猎头和我说，你们高维的人好难挖啊。不是说钱够了，而是在高维工作过的人，去别的地方会水土不服，大概是应了那句话“由俭入奢易，由奢入俭难”。
很多学友都和大家一样对我们的团队很好奇，2020 年底我们正式员工大约 25 个人，部门组成是后台中心、学习服务中心和企业服务中心。
学习服务中心主要运营的产品就是公开课，从属性上看，我们的公开课实际上是用 2C逻辑做 2B 业务，我们没有从HR这个口切入，而是一个个创始人和 CXO 自助报名来学习，相对来说效率高很多，没有中间商衰减信息。
企业服务中心是从去年开始的，疫情不能开课，我们就想着怎么样能为学友企业做一些力所能及的服务，没想到大家的响应很积极，于是我们迅速做了几个动作，有共学营、远程内训、在线问诊，以及微咨询等。
这部分业务是 2B 逻辑，是创始人所推动的，以企业为主体购买的培训和咨询业务，是组织行为，有组织期待，有交付约定，相对客单价也会高一些，但同样还是价廉物美。
▲演讲现场PPT截图
可以说，高维学堂的所有产品，都是先设计价格，再设计产品，我们从一开始就坚持要做创业公司无压力采买的知识服务。
人数不多，但活却不少，20 多人要干出 GMV 1 个亿，怎么办？
对于事务性的工作尽可能外包，所以公司用得外包机构不少，而且愿意花钱，因为我们要保护这批最金贵的员工让他们创造更高价值，不断地从体力工作者转向知识工作者，进而还要转向为自我管理和管理他人的管理者，三个角色不断拔高，探索每个人的高价值区。
同时，我们还创造性地提出了人才“外挂”，这些人都是各领域资深人员，但他们不是高维的员工，却是 ALL IN 在高维工作上，他们和我们不是签劳动合同，而且以个独等机构主体签合作协议，变劳动关系为交易关系，称之为外挂。
比如我们的IT部门，核心员工就是 2 人，但外面“外挂”了 10 多个工程师。
外挂和外包不一样，因为他实质面对的是个体，需要有能力对每个任务进行拆解、称重和定价。
这几年越来越多的优秀人才不喜欢在大厂干，他们成了我们最好的“外挂伙伴”。
高维这种居家办公对人才获取最大的好处，不会因为城市而受到障碍，比如你公司在杭州，他在北京来不了，这个人你可能就用不了。
高维不会有这个问题，任何地方优秀的人才都可以为我们所用，我们不求拥有，只求使用。
我们目前在北上广深厦杭 6 个城市常年开课，一个城市是一个班主任负责，她们不做销售，整个公司都没有电销没有地推没有广告，他们主要的工作就是做好班级运营和学习服务。
在客户界面她们是班主任，最小业务单元是交付一个一个班。
在组织层面，她们是业务合伙人，驻守某个区域服务全国学友。
她们是学友的代言人，是公司最大权利拥有者，最大资源调配者，在组织约定的边界范围内，我们中后台的公司合伙人得听她们指挥。
举个例子，我们有规定，中后台人员去课堂听课也得交钱，只是内部结算交得比你们少一点点。
为什么这么做，因为我们要尊重一线合伙人，这个场她就是经营者，她是老板。
只有这样，每个人都会评估自己是否真的要去上课，是去学习还是去服务，如果服务她就给你免单，如果是自己要去学习就要交钱。
对内对外都是如此，交易规则越是简单，商务成本越是降低。
“以学友为中心”是高维学堂的头条价值观，看似很虚的这句话，已经融为高维伙伴们的真实准则，我们对用户信任和口碑的呵护，是任何事情都比不了的。
4 技术驱动，业务在线
今天在座的有几位同学，听说好几位都去过高维上课，我想基本上是你们自己报名的，不太需要助理。
因为流程很简单，打开公众号点几下，一两分钟就搞定了。
近期我们和一些机构有过合作，传统商学机构的流程简直是折磨人，就是报个名都非常复杂，还得跳出系统，公对公，一遍遍地和财务确认，最后提交开票，非常逆人性。
我们业务规模还比较小，但很早我们就对技术赋能和业务在线做思考。
五年来我们投入在 IT 建设上近 2000 万，小公司也要勒紧裤腰带，做新基建，这么多年来看起来人效还不错，公司也是赚钱的，但我们没有分过红。
激励资源主要用于一线，后台员工主要是靠中长期激励，比如股票和分红权等。
这个时代，“在线”已经成为了我们的信仰。
以前可能只是个概念，几年前卫哲提出了四个在线，当时我们觉得这个事很玄，现在我们相信了。
今天我们至少做到了三个，业务在线，员工在线、管理在线。
▲演讲现场PPT截图
只有课程交付这个环节在线下，其他像内容、报名、数据、评价、考试、开票一系列的动作都在线闭环，包括内部的项目结算也能在一天内完结，不拖欠利益相关方一分钱，背后是 IT 支撑，IT 不仅支撑业务端，也支撑管理端。
这些需要花功夫，我们一个班主任，可以把外包人员用的很好，比如实习生、小助理，甚至是酒店会务人员，长期合作的酒店可以请他给我们提供库房，连茶歇服务商也可以用好。
你是为了完成任务而不是满足控制感，我们从心里已经去掉了这个心魔，更在意交易的成果而不是管理本身。
5 远程作战的挑战、魅力和要求
远程办公存在一些挑战，但也有特别的好处，对员工来讲可能是一种莫大的解放。
挑战主要在于老板内心的失控感，你看不见他，喊不来他，管不到他。
但第一个好处就是离家近，挣眼就工作，闭眼还没下班。
第二个好处是更好招人，不管优秀的人在哪里都可以为我所用，我们有时候开会，他可能在丽江旅游，这些公司都不介入。
第三不看脸，这不是说颜值，而是不用看脸色，比如员工总遇到一些心情不好的时候，我们会先询问他此刻是否此刻有情绪，如果有情绪先处理好情绪在处理工作。
所以平时不会花很多时间寒喧，家长里短的这些交流很少。但每年的两次聚会，每次一周时间我们都嫌不够，平时只有理性，此刻释放温度，所以大家很珍惜那个环节。
▲高维学堂2020年第三届“724科学创业节”同事合影
当然，要想远程作战也有高战斗力，我们认为有几方面的准备：
01、对员工个体的自我要求比较高，所以并不是所有人都适合，首先得是“自驱自控成年人”，对自己的职业成长、成果和贡献有期待和自驱。
自控是管理自己的情绪，我们招成年人，不是年龄到了就是成年人。
第二是“聚焦要事出成果”
我们特别在意“要事”，反对低水平努力，反对只开花不结果，必须要告诉什么时候结果，无要事不管理，要事包括直接成果，也包括土壤肥力建设，只谈苦劳在高维是混不下去的。
第三是给员工一个权利“自行组队打粮食”
我们主要的作战单元是一个个项目，项目是专业战场。其次才是部门，部门是一个赋能站和专业社群。经常有人跨多个部门工作，部门界限允许模糊，但要事、成果和贡献得要清晰。
▲演讲现场PPT截图
02、公司层面提供一些管理支持。最大的不同就是“用交易代替管理”
什么是交易？
甲乙方就是交易，是非常清晰地界定我们彼此交换什么，我们不是交易时间，而是交易成果，所以公司作为一个平台有责任去为员工赋能，把他们的时间用到最高价值的事情上，这样成果更多质量更好。
还有就是“用好工具开好会”，公司内部有人专门研究管理机制和IT工具，比如OGSM、OKR、贡献研讨会等，我们这些都用得比较好，公司还最重要的四种会，复盘会、项目会、OKR 会、决策会等等。
比如什么是项目会？需要大家一起干。
什么是复盘会？大家一起看。
什么是 OKR 会，大家一起往前走。
什么是决策会，大家一起深度思考。
另外要考虑员工的“专业战场和专业家园”，比如班主任的专业战场很清楚就在课堂上，或者在线服务学友，但我们需要有专业家园去为他们赋能，所以成立了学习服务中心，中心的存在基于业务需求，战场上的员工需要被赋能，需要停靠港湾和加油站。
而不是先成立个部门，然后把人装进来，这个逻辑不一样，所以我们认为这是赋能中心。
中心负责人如果做不到，员工可能会挑战你，你为我赋能了吗？
什么是专业家园？
我们会经常安排“团队共学”，就是大家共同读一本书或者学一门课，以此同频共振，拉通认知。
我们是做商学教育的，我们的挑战很大，危机感也很强。
我们服务的人普遍是有认知、有成效的创始人，我不希望我们提供的是一种低水平的后勤服务，我更希望我们和学友建立的是专业信任关系，是一种输出和赋能，而不应该是客情维护和关系运营。
所以，我们的伙伴要在商业全景框架的理解，以及在某个模块或课题上是要有专长的。
▲演讲现场PPT截图
03、组织创新
比如重构组织和个体的关系，在我们思考中，部门和组织的存在，就是要去赋能，否则没有必要成立这样的部门。
打战的人和搞补给的人素质模型是不一样的，销冠不一定能做好赋能，善战者就该让他去打仗。
再者，还需要有适配的文化机制，我们一贯主张“对事严苛，对人温暖”，文化是需要和组织配套。最后是一些 IT 赋能和文化共建。
比如我们还有专门的夸夸群，这个群只能发我们被学友表扬和各种做得好的地方，不允许出现批评。
说实话，我们每天都能收到各种来自客户、老师和同行的褒奖和点赞，说点凡尔赛的话，工作本身就是最大的激励，自我成长带来的颅内高潮每天发生。
大家没在一起办公，平时见不着，怎么激励员工，要让所有人听到表扬，发现意义，对标先进，鞭策后进。
还有，比如企业微信的一些小工具，要事看板、项目制，员工采用的是荣誉工资+项目奖金，什么叫荣誉工资，一共就是三个档，一两万块，主要解决基本生活保障。鼓励大家多做项目工作，项目性的工作是在常规之外做一些有直接成果或者承担一些创造性的任务。
立项的时候公司分为五个层级，一二三级部门说了算，四五级是由项目管理委员会评审通过。
▲演讲现场PPT截图
为此，我们技术同学还开发了一个小工具，授予“棒棒糖”，所以公司有一个很热闹的会议叫分糖大会，棒棒糖就是一种内部发行货币，一年公司会拿出利润20%-30%左右是来额定棒棒糖总发行量，每个项目立项都有参考区间，去年大概是一颗糖一百元，公司在一个季度核算一次。
可以提现，也可以留存待涨，也可以用来馈赠和激励其他你想感谢的同事。
除了棒棒糖之外，我们把 OKR 基金、股票期权一块集成在了这个小软件上，打开企业微信就能看到。
去年我有几百个棒棒糖，大部分赠送给了同事们，他会觉得特别嗨，比请一顿饭效果好多了，有话题和社交货币，还有对公司业务增长预期所带来的未知刺激感，因为谁也不知道最终的糖价。
另外 OKR 不是考核，但会全司按完成度排名，第一梯队的公司会奖励OKR基金，这笔钱专项用于个人学习和家庭旅游，其他用途不予兑现。
另外是股票期权，都是白纸黑字地计入系统，满足一定条件的可以在内部流动。
无限挑战个体的价值创造上限，让人人都能做自己的 CEO，这是同事们凑到一起的意义，也是高维学堂这个组织对个体的责任与承诺。
最后呼应一下开头说的，今天分享的这些，算是创业者“穿西装”的需求，当然，换上“泳装”我们也清楚自己的斤两，我们在成熟人才获取和培育、供应链拓展，以及利润结构优化等方面也正在闯关升级，也期待各位同仁我们一些建议，谢谢大家。
▲群响“新商学”活动合影
6 以下部分为 Q&A 问答实录：
Q1：你们的员工有底薪吗？
A：我们把基本工资叫做“荣誉工资”，大概是3档，很简单，不去对接他们上家公司的历史数据。
收入结构是“荣誉工资+项目奖”，项目奖在一线打粮食的员工那里就是业绩奖金。
在中后台就是项目奖，不直接打粮食，但也得为土壤肥力建设做贡献。
Q2：不管在哪里办公？他们做副业也没有关系吗？
A：根本没有时间找副业，这里能获得超过行业多得多的物质和精神的正反馈。
Q3：公司里的机密数据怎么控制？
A：极度透明，几乎所有的东西在企业微信上，没有什么东西需要向员工保密的。很多所谓的管理惯例和常识，在我们这里都会被严刑拷问。
▲高维学堂2020丽江年会合影
Q4：如何招到这些人？
A：这个对我们也是一个痛，我们的人才标准应该不算低，或者说，对人才的学习能力和成长意愿要求很高。
比如，我们目前的这批班主任都很优秀，有来自清华经管、上海交大、中山大学、正和岛等商学院机构，本来底子就不错，加上在高维这种高密度的知识补给和高强度的学习服务，进步也是飞速的。
就像我自己，这几年感觉自己不是在打补丁，而是重装了操作系统。
当然，我们现在业务规模不大，有意在控制增速，有一个比较重要的原因是对人的依赖还是比较高，我们正在做新的探索和突破。
Q5：员工会拿现金买股票吗？
A：真金白银买，公司每年的年会上会正式授予。我们的大致原则是，赚当下钱的人多发现金，赚未来钱的人多分股票。
前台的人想拿到更多股票，就得为中台和公司未来作出贡献，比如形成SOP、迭代流程、确保满意度等。
后台想要多拿钱，就得多去参与一线业务，或者多去主动立项，增加土壤肥力。
当然，股票能否在内部行得通，最重要的是让员工看到公司的成长，看到公司未来资本化的可能性。
所以，你得有计划地接触一些投资人，就算当下不融资，拿到TS也是代表着市场公允价。
Q6：核心的IT资产化决心不小啊?
