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10个老板有9个敢分钱,但只有1个会分钱

原创 2021-07-05高维学堂


企业分钱的方法很多,愿意分钱的老板也很多,真正把钱持续分好的企业并不多。这就需要企业理解分钱的一些原则。只有掌握了原则,我们才能有的放矢,才能驾驭灰度和活学活用。


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高维学堂常驻导师  卞志汉


1

以战略为导向的增长和成长



科学分钱的第一个基本原则:以战略为导向的增长和成长。


分钱一定要体现公司的意志,以战略为导向,围绕公司的增长和成长。否则的话,就是存量博弈,而存量博弈永远解决不了利益分配的矛盾。


这里的增长有两层含义。一是业务要有增长,就是销售额、利润、回款、毛利等经济性指标要有增长;二是人均产值或是人均薪酬要有增长。


只有规模或者效益的增长,没有人均产值和薪酬的增长,那么增长就是不可持续的。


因为企业无法为员工提供更好的利益分配机制,也就无法吸引和留住优秀人才。


企业有增长,不一定有成长;但如果企业有成长,一定会有增长。


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很多企业的激励措施往往导向短期经营目标的实现,导向财务性指标,比如收入、利润、回款、费用等,其实这些业绩贡献能促进公司业务的增长,但是并不一定能促进公司业务的成长。


成长的结果,是未来有更好的增长。


因此企业在追求业务增长的时候,还必须要追求企业的长期价值,要导向企业的成长,要构筑公司持续的盈利能力和竞争能力。


比如新业务销售的占比、核心产品的占比、优质客户的占比、重点区域的占比、核心人才的占比等等,这些都是面向未来的成长性的目标。


这些指标可能没有当期的经济贡献,甚至还可能与公司当期的经营目标冲突,但是我们要特别注重导向战略的这种成长性的指标。


华为公司对各个代表处的考核激励,就兼顾了增长和成长。


华为的考核分三个维度:第一个“多打粮食”,第二个“增加土壤肥力”,第三个“内外合规”。


第一个,多打粮食。


就是我们正常理解的订货、销售收入、贡献利润、经营性的现金流或者是回款,这些增长就对应到当期的业绩。这就是增长性指标。


第二个,增加土壤肥力。


主要就是指成长性的指标,比如说一些战略目标的实现,我们要攻下某个战略的山头项目,实现某些战略的目标,还有客户满意度、组织干部人才的培养等等。这就是增加土壤的肥力。


第三个,内外合规。


这是一个扣分项,核心是要遵守外部的法律和法规,同时也要遵守公司内部的一些规章制度。


通过这三个维度——多打粮食、增加土壤肥力、内外合规,我们就完成了对各个代表处或者最小经营单元的考核的设置。

在华为,增长性指标和成长性指标的考核是五五分的,特别注重增加土壤肥力的牵引,否则就把土地变成盐碱地了。



2

组织有活力,个人有动力



科学分钱的第二个基本原则:就是要让组织有活力,个人有动力。


要想让组织有活力,唯有坚持“三高”的方法,就是坚持高绩效、高激励、高压力。


高绩效是一个牵引机制,高激励是一个动力机制或者激励机制,高压力是个淘汰机制。这三个“高”一个都不能少,少一个都会让组织失去活力。


组织是由人组成的,要让组织有活力,就必须让个人充满动力。


要让组织里的每个人都有动力,就要把激励措施与个人的动机进行有效地链接,研究不同层次、不同岗位的员工,他们的欲望、需求、动机是什么,然后基于这些,把各种激励措施进行有效匹配。


华为基于不同层次的员工,就匹配不同的激励的手段。


比如基层的员工,强调要有饥饿感;中层的员工,强调要有危机感;高层的员工,强调要有使命感。


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基层的员工要有饥饿感,就是说基层的员工,我们更多地要通过物质激励来激发他们。


基层员工加入公司,最迫切希望改善的就是物质生活的条件,他希望买车、买房,这个时候我们用物质利益来激发他,是最简单、高效的。


中层员工一般在华为工作了10年左右。这些员工主要的需求就是过得舒适。对于这一部分的员工,应该基于对人性的理解,给他传递危机感,不能让他惰怠。


华为是三年一轮岗,通过淘汰机制,坚持淘汰10%的中层骨干或者管理层,传递危机感。


对于高层员工,可能无法通过补助或者淘汰机制让他产生动力或者压力,他们一定要通过使命感来驱动。什么叫使命感?


因为你热爱这个事业,所以无论我关注你还是不关注你,表扬你还是不表扬你,你都愿意把它做好,你都愿意持续地奋斗,这就是高层员工的使命感。


所以针对不同层次的员工,基于他们的动机,我们要用不同的激励手段进行匹配。


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课程现场



3

从时间、空间上拓展激励资源



科学分钱的第三个基本原则:多维度地拓展激励资源。


首先是在时间上拓展激励资源。


怎么理解在时间上拓展激励资源呢?简单来说,就是你不仅可以分当下的钱,还可以分过去的钱和未来的钱。


比如,如果企业今年的业绩非常好,除了可以给员工多发些工资、奖金之外,也可以留一点钱,到未来某个时间点有需要了再来激励大家。


那么,即使未来可能遇到经营上的困难,这个时候还有过去的钱进行分配。


当然,如果企业经营有困难,或者我们的薪酬支付的能力有限,甚至有些企业当下是亏损的,这个时候怎么激励员工呢?


这个时候,我们可以用未来的钱激励员工。比如说用股权,还有成长机会、学习机会,这都是对应到未来的利益。除了在时间上延展,我们还要在空间上拓展激励资源。


比如,基于利益的薪酬分享机制——分利;还有基于职位的、权力的分享机制——分权;还有基于专业的、名誉的分享机制——分名。


我们把它简称为名、权、利,这个跟我们中国历来对于人的欲望的分析、分解就关联上了。


也就是说,激励不能仅仅局限在钱上,我们还可以分权和分名。


例如,华为从2011年开始实施轮值CEO制度,轮值CEO在任职期间作为公司经营管理及危机管理的最高责任人,对公司生存发展负责。任总只是法律上的CEO,他只拥有否决权,没有审批权。


而且,从2018年开始,华为董事长也开始轮值了。华为还有荣誉的分享机制——分名。


公司级的这种通用奖项,比如金牌奖、天道酬勤奖、优秀家属奖、明日之星奖,每一个奖项都有它的导向。


当你的思路打开,你就会发现,可以源源不断构筑一些体现公司的文化价值观的荣誉奖项。


比如华为的最高奖项——蓝血十杰奖,就是一种“激励追溯机制”。对于员工在3年前、5年前的工作创造(比如技术研发、新渠道等),当时可能没看到或者没能力评估成果,但后期获得重大成果的,我们也需要对这种贡献进行追溯奖励。


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课程现场



4

持续奋斗



科学分钱的第四个基本原则:要导向持续奋斗。


在华为,奋斗不仅是一种精神,还是一种承诺,一纸协议和一种身份。公司的激励资源要向这样的“奋斗者”做倾斜。


导向持续奋斗,就要对奋斗的本质有正确的理解。在华为,我们是从以下三个方面来理解奋斗的。


第一,奋斗的方向,是成就客户。


客户的需求是在不断变化的,我们要成就客户,就要不断满足客户的各种需求,这也是我们要持续奋斗的意义。


第二,奋斗的表现,是天天向上。


激励一定要导向绩效的持续改进。


比如开连锁店的,有的店铺选址好,每年业绩都是数一数二,公司往往就奖励他们,但是有的店铺呢,虽然是亏损的,但如果它去年亏损100万,今年亏损20万,那么它有没有给公司做贡献呢?


当然,一样是有贡献的,甚至有可能贡献比盈利的店更大。


第三,奋斗的内涵,是强调思想上的奋斗,而不是用手脚上的勤快掩盖思想上的懒惰。


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理解了为什么要导向持续奋斗,那么,如何才能找到真正的奋斗者呢?


有一个PSD的原则,P就是pool,很穷;S就是smart,很聪明;D就是desire,很有企图心,很有欲望。


如果翻译成中文的话,就是:胸怀大志,身无分文


华为在选拔奋斗者的时候,就是希望选拔这些胸怀大志,但又迫切希望改善自己的物质生活条件的员工。


所以,他进来之后,就能够通过物质激励促进他自发、自主地奋斗,然后再通过一些关键事件进行考核,培养成真正的奋斗者。


但是,为了导向持续奋斗,我们不能过分依赖物质激励,因为物质激励的效益一定会递减,我们不能仅仅停留在给员工分更多的钱上。


我们要通过核心价值观来驱动员工,培养员工的自我成就感、成长感,让他们能够无须扬鞭自奋进,不断地激发他们的更高追求和更大的使命。


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当然,分钱是一项复杂的工作,企业在制定激励机制时,也不要照搬完全照搬华为,一定要结合企业自身的特点和需要,要因时、因地、因人制订差异化、场景化的激励方案,才能真正有效。


任正非说:企业管理最难的工作是如何分钱。

在他看来,企业的核心竞争力不是人才,而是培养和保有人才的能力。而企业持续发展的动力,不是人才的问题,而是利益分配的问题


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