遭遇滑铁卢后，我是如何绝地反击的？

我的名字叫姚虞坚，创业到现在已经是25周年了。我在1996年开始创业，创业了秋水伊品牌，2001年又创立了高端品牌COCOON。

之所以说是绝地反击，是因为2012年业绩达到17.8亿，而且当时中国女装大品牌还没有出现，国际奢侈品品牌也还很少。然而，达到这个高度之后，一路向下整个狂跌，最低的时候腰斩还不止，剩下只有7个亿。

但是自从今年上半年开始，集团业绩实现反转，去年公司做了12亿，今年预计能突破18亿，明年定的目标是30亿。

我觉得我个人创业到现在为止走了很多弯路，也烧了不少钱。如果让我总结经验，我想和大家分享几点。

▲印象实业创始人姚虞坚

2012年做到17.8亿，我觉得当时那个业绩在中国女装界有可能排前五，因为那个时候比我大的屈指可数。

1.快销打法，抢占领行业空白

达成的原因是什么？因为当年中国品牌女装是一个空白，我大学学的专业是企业管理，平时也听了很多的培训，当时就用快销的方式迅速占领市场。

2.战略打法七维度

按照现在的话来说，我当时采取的方法可以用定位+配称来概括，就是：定位、产品、供应链、运营、品牌推广、空间设计、渠道。

当时服装业还没有品牌请代言人，我就开始请了宋慧乔做代言人。而且我采取了快销打法，非常快速地占领了市场，我们的广告语叫“都市淑女，我穿秋水伊人”。供应链是100%自产，最高的时候有6700个员工。

3.胆大觉悟高

当年为什么可以做得这么好，还有一个原因是我个人觉悟比较早，而且胆子比较大，光设计咨询费就花了1200万。我们虽然没有跟IBM合作，但是也是跟顶级的公司合作。

1.设计总监离职

由于秋水伊人设计总监离职，研发水平下降，我当时对产品开发不够重视，包括对面料品质，包括对版型都不够重视，当时认为即使产品一般，营销照样可以改变一切。

2.公司依赖创始人

当时严重依赖创始人的努力和智慧，管理团队还没有形成集团对外打群架的能力，当创始人思维有瓶颈时，企业就发展不前了。

3.个人追求规模

单一品牌下降，规模缩小，当时没有认清根本问题，以为自已已掌握了品牌经营之道，反而采取多品牌打法，做了很多新品牌，想以此扩大规模，为了防止整体规模的下滑，最疯狂时期增加了8个新品牌，但每个新品牌都成为负担，这一块大概烧了1个亿。

更极端的是，还做了一个电商设计师平台，投了5千万，全军覆没！

1.“全能自恋性格”决定了滑铁卢！

性格决定命运，创始人的性格决定了企业的命运。

什么叫全能自恋人格？

简单说就是觉得自己无所不能。这种人格用一句话来说就是“凡事都要争第一，我是老大”。我为这句话付出的代价是10个亿的机会成本。也就是说我的人格是完善的话，可能可以挣更多的钱，可能倒赚10个亿。

2.要改变企业先要改变创始人人格

我觉得企业其实就是创始人人格的投射，要改变企业先改变创始人人格。

企业的问题都是创始人的问题，所有企业的行为都是创始人人格投射到企业里，企业就成为现在这个管理的现状。所以我觉得要改变企业先要改变创始人人格。

1.理解“臣服”

我是如何绝地反击呢？

我开始理解臣服这两个字，我觉得自己是不可能改变环境的，也不可能改变世界，我彻底臣服于这个世界，自己只要把所有的事情做好就是最好的。

再加上年龄大了，很多东西也看清楚了，经历过失败，整个人格慢慢开始变稳定了，也不像以前这么盲目自信。

2.“聚焦”策略

我采取了聚焦策略，也就是关闭所有无效品牌，同时把产销分离，实现产销单独核算，单独核算以后，光光生产在一年时间就把计时工缩减了300人。一个人工资是5万，300人就是1500万。

同时聚焦品牌，主打两个主力品牌，一个秋水伊人，一个COCOON，那几年我们公司做了很多动作，目的就是一个——聚焦。

▲COCOON代言人张天爱

3.具体打法

1.深度总结了2012年的打法，结合新时代的特点，复制打法。

我在2019年请高维老师潘老师做了定位咨询，把秋水伊人定位为：“更有女人味的职场时装”，主打职场时装品类赛道，更有女人味，是品牌特性。COCOON我们请了张天爱做代言人，也请外部咨询公司做了一个“轻社交时装”的定位。

同时，我们对产品进行了大力度的改革，请更专业的设计团队，包括我本人都学会了识别哪些款式是爆款，现在拿一个服装，我有70%的概率能够猜中它是不是爆款，它可以卖掉多少？

我们还对供应链、运营、品牌推广、空间设计、渠道都做了变革，渠道现在大概800家左右（秋水伊人），明年估计回到原来的水平1200家左右。

2.以产品为切入点开始改革

对传统企业或者说现在做得不温不火的企业来说，这个建议非常的重要，产品永远是第一切入点。

你跟消费者沟通对话靠的就是产品，否则消费者买你的什么？买你的公司管理吗？不是。他们是买你的产品。

我花了十年弄懂产品，同时我们用科技手段，我们自已IT部门开发了很多软件，帮助设计师如何更好的找到爆款。

一开始就是把产品做得很稳定，六个季稳定之后，且每季业绩提升20%以上，我们才开始做其他的五个打法动作。

3.第八个维度：基础管理

在战略打法七维度之外，还有第八个维度，即基础经营管理，打造企业动力机制。

这一块从今年开始我做了很多动作，我同时聘请了三家华为背景的咨询顾问，同时为我所用。

第一个，是高维学堂卞志汉老师的科学分钱和绩效管理，卞老师的东西很实用，沟通非常舒服。

第二个，冉涛老师的人力资源管理，他是华为的全球人力招聘总监，还有一家公司准备做BLM战略咨询。

年年创新高，五年目标百亿。这个目标现在听起来很遥远，但是这个逻辑是成立的。一旦2021年业绩突破18亿，这个势头不可能停止，明年就可以轻松突破25个亿。

现在8月份马上要做明年的经营计划，公司的管理层非常有信心，明年保底25亿，冲30亿，他们觉得25亿肯定没问题，冲30亿要十分努力，要管理层抱团一致对外打群架。如果这样下去，后面这样增幅还是有可能的，这是我们定的五年中期目标。

那到底怎么去实现呢？

1.总业绩=店铺数*单店店效

我们回到原点，总业绩=店铺数*单店店效，店铺数挖掘单品牌的最大发展空间，店效通过战略打法的六个板块做到极致。

我们是这样算的，按每30万人口一个店，全国14亿人口，开4500个店，现在店效是135万，未来三到五年努力达到200万，总业绩90亿是秋水伊人单品牌最大业绩空间。

策略我们采取与当年任正非一样的策略，他的策略叫深淘滩、低作堰，从内部来说专业化、标准化、降低内部成本，从外部来说渠道普及化，让利给渠道商。

我们要把秋水做成一个大众化的“国民女装品牌”，如何把内部成本专业化，把店效做高，这样才有可能实现目标。

2.收购新品牌，输出管理

我估计当我们未来业绩做到50亿后，就可能会收购新品牌，然后输出管理。我们要在服装领域的各个细分品类赛道做到冠军品牌。

1.永远谦卑，保持开放心态，尤其要持续学习

做企业就是做人，老板要修心力，完善人格，最高的人格就是永远谦卑保持开放心态，持续学习。

2.相信专业是解决一切的法宝

我们公司今年的主题叫“用心打造专业，专业才能成就事业”，这句话同时也是我未来的主题。我认为专业是解决一切的法宝，不管是人的问题，还是事的问题，终究都是专业问题。

如何提升专业能力呢？只有你有谦卑，永远保持开放心态，我想一定可以做到专业。我个人目前就是这样的心态。

3.只有科学分钱，才能做到真正的激励

只有科学分钱，尤其实施薪酬包，才能做到真正的激励，员工才会有真正的动力，才能真正解决老板和各层管理者的正确站位。

4.业绩治百病，只有业绩提升了，才能去做一切管理变革

所有通过外部管理咨询变革都要建立在上升趋势才有效，在下滑的趋势中，不会有产生真正效果，巨额的管理培训和咨询将打水漂！就是说如果现在是下滑趋势，你导入大量的培训和咨询是没有用的。

5.只有产品提升才是扭转企业局势的关键

没有产品提升，靠营销只会适得其反。因为产品不好，店开出来也是亏的。当然产品之前先要做品牌定位，品牌定位不准确，产品开发是不好的。

产品可以使一个企业从0到1，其他五个维度的发力，才会让企业实现从1到n量的飞跃。

6.不要追求最大

不要做第一！只需在每个领域，每个环节做到专业、极致，所有的美好就会纷踏而至。我觉得品牌之道只有先做强，才能再去做大。

7.只有老板才是产品变革的关键人物

只有老板专业了，才能改变企业的命运。

首先在产品方面自己彻底搞懂，只有老板专业了，才能改变一个企业的命运。

永远记住：命运永远掌握在自己手里，这个世界没有救世主，只有自已才能改变自已的命运！

高维学堂常驻导师冯卫东点评

冯卫东：姚总的成长就体现了一个情怀创业者从经验管理，到科学创业科学管理的转变。在姚总身上能够清晰地看到，他说的这种专业化，在我看来，就是要掌握正确的因果关系。

他说什么事情都有专业，其实什么事情都有它的客观科学规律。他之前错误归因，就发现无数的钱打水漂了，企业业绩下滑，他马上用多品牌打法，一下做了8个品牌，这也是我们定位里面讲到的新品牌要逐个推出，而且是在第一个品牌格局已定的时候再推出，一个一个去做。他一下做了8个，发现其实是浪费了更多的钱和时间。

还有多元化跨界到不熟悉的领域，设计师电商平台跟你过去做服装品牌的资源能力都是不匹配的，这又烧掉1个亿，加上你错过的机会成本，时间精力，实际上可能不止1个亿了。

最后姚总是善于总结和学习的，他最后回归当初自己成功之道，也相信专业的机构，我也知道他是潘老师做的定位咨询辅导，这个定位挺好的，“更有女人味的职场时装”，也正确认识到营销和产品力的关系。

营销、品牌大部分是用于获取新顾客的，要留住老顾客，产生好的口碑最终还得靠产品力，品牌本身也能产生彰显价值的部分，品牌本身就是价值的重要构成部分。秋水伊人这个名字也不错，作为女装来说非常有女人味，跟这个定位也比较匹配。

姚总对管理的认知也是掏心掏肺的，大家只有打胜仗有业绩的时候才能做管理变革，所以钱分好了之后很多管理问题就解决了。

很多时候我们折腾管理就是既要马儿跑，又不要马儿吃草，我们又没有什么管理魔术。下坡路的时候拼命培训画大饼，就是不舍得分钱，那是没用的。

所以姚总对这个有深刻理解，很多时候就是通过打胜仗，再用好的分配机制，把这个转化成激励机制。

姚总觉得单个品牌好象是有天花板，30万人开一个店，能开4500家店，然后每个店200万，90亿就是单品牌封顶了。但是可能你的想象力还不够，我们觉得90亿不是单个品牌的封顶，因为认知聚焦和运营聚焦还是两件事情。

秋水伊人作为职场女装的代表性的品牌，它实际上可以适当延伸到相对比较休闲的领域。这样可以在一个品牌上做到再翻番，180亿，我觉得是没有问题的。

因为姚总已经在理论上突破了一些瓶颈，你认识到自己作为一个全能冠军是不行的，因为管理的根本是通过改变其他人的行为而实现自己的目标，这才是管理。

高维学堂常驻导师邓良点评

邓良：姚总，你好。刚才您在讲的时候，我感受到一个词是“敬畏”，第一是对外敬畏市场，对内敬畏员工，这是我刚才听您讲这一大段，我的一个收获。

对市场的这种敬畏更多是假设自己有可能是错的，不一定是对的。我相信当初8个品牌的推出，在当时的情况下一定认为是对的，否则就不会推了。人通常都是在会觉得自己是合理的，所以才会做，但是反过来之后你就觉得是有状况的，所以对外是敬畏市场。

对内敬畏员工，就通过这种分钱的方式，激励的方式，能很好的调动员工，所以这是对我很大的一个启发。谢谢姚总。

▲图为高维学堂常驻导师邓良

另外我有两个小的思考供姚总参考:

第一个百亿战略规划，我个人认为至少从PPT的投放当中更像是一种目标分解，我有了100亿，我怎么分，分到每一年，但其实目标应该是推导，我怎么推导出目标该怎么来。在PPT当中没有看到对竞争对手的战略分析。

姚虞坚：我简单说一下，我们在战略规划，年度战略规划和半年度战略规划里面，竞争差异分析我们这块是重点。

邓良：特别好。第二个在对人的能力鉴定上，比如我们有战略能力，有领导能力，但其实最终的能力还是要回答顾客到底要我们的什么能力，来反推内部需要什么能力，否则我们这些能力可能和外部形成一个障碍点。

也就是对人的能力评价要站在顾客视角来评价，这样的能力提升才会真正对企业变革有帮助。