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管理不是改人所短,而是用人所长

原创 2021-06-22高维学堂

近日,由BAI资本和高维学堂联合举办的“百川学社”首期课程在BAI北京办公室圆满结束。此次也是BAI资本首次与推出“科学创业”理论体系的新一代商学院高维学堂合作,旨在打造一个企业家学习型组织,通过成体系的课程设计与丰富的模块体验,搭建企业家互相交流的能量场域。

首期课程由高维学堂常驻导师欧阳开贵邓良主讲,两位老师从管理学先驱德鲁克的经典理论出发,结合企业现实,为业务增长、组织管理出谋划策,归纳总结了众多切实易用的企业诊断和提升模型。底层旨在激发组织主动性,让工作中的每个人,都成为有效的管理者。(注:本文仅为天课程的部分章节内容。



来源 | BAI资本x高维学堂联合举办的百川学社首期课堂

嘉宾 | 欧阳开贵、邓良

编辑 | 高维君



1

用人所长,是组织存在的唯一目的



德鲁克说,充分发挥人的长处,是组织存在的唯一目的。
 
有效的管理者能使一个人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事情的,为实现目标,必须用人所长。
 
如果一名管理者在任用一个人时只想避免他的短处,那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。

因为所谓的“样样皆通”,实际上可能是一无是处。
 
其实,越是优秀的人,缺点也往往越多。如果管理者只看到一个人的短处,因而刻意避其所短,而非着眼于发挥其所长,那么这位管理者本身就是一位弱者。
 
重视一个人的长处,就是要对他的工作绩效提出要求。

如果管理者在用人之前,不先问自己“他能做些什么”,那么可以肯定的是他的下属绝对难有贡献,这就等于他事先已经对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者在一个组织里,可以说是成事不足,败事有余。
 
有效的管理者知道他们任用一个人,是用来做事,而不是用来投主管之所好。

他们从来不问:“他能跟我合得来吗?”他们问的是:“他贡献了什么?”他们从来不问:“他不能做什么?”他们问的是:“他能做些什么?”


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▲图为高维学堂常驻导师欧阳开贵


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图为高维学堂常驻导师邓良


2

何为长处?


 
如何判断一个人的长处?通常它需要具备三个特点:
 
第一,长处是基于某项任务的,它和任务相关。

一个人长得是否漂亮,工作是否努力,一定要在某项任务上得以体现。一个美女如果去做大客户销售,她能迅速建立和客户的关系,最终把这件事干成,那就可以说她的长处是擅长客户关系的建立。
 
但是,如果一个女生长得很漂亮,然而她的职位是一名程序员,要求她具备编程的能力,那她的颜值可能跟这个工作就没有太大的关系。
 
所以,长处一定要和任务相关。
 
第二,长处是一种比较优势。
 
首先,要跟别人比。要问自己一个问题,哪些事情是别人要费九牛二虎之力而自己却是轻而易举的。这通常可能就是你的长处。
 
其次,还有一个维度,要跟自己比。要问自己,我最擅长的是什么?
 
通常一个公司的创始人,和其他的员工比起来,看起来每一项工作他都很擅长,别人都不如他,但是,并不意味着,创始人什么事情都要自己做,他需要思考的是,哪一项才是自己最擅长的?否则他就成了体力工作者,公司里最忙的那个人。
 
第三,长处还有一个特征,就是长期性,要长期得到验证。
 
长期性代表着一个人长期一段时间做这件事情,他都能胜任,这才能证明这是他的一个长处。
 
因此,我们要找一个人的长处,就要多给到一些任务去检验他,看看他到底是不是一以贯之的别人废九牛二虎之力,而他却是轻而易举的做成一件事。

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▲课程现场



3

如何发挥和开发人的长处?


 
那么,如何才能找到一个人的长处呢?在德鲁克的《卓有成效的管理者》里,他提到了用人所长的几个原则,按照这几个原则,我们就可以找出一个人的长处。
 
1)工作简单化
 
职位必须由人来担任,但是人都可能犯错,因此,我们不能设计一个常人不能胜任的职位。
 
然而,那样的职位却很常见。有些职位设定了,写在纸上,看起来非常合理,却永远找不到合适的人选。一个又一个颇有才能的人都尝试了这个职位,但还是没有成功。这个时候,可能不是人的问题,很可能是职位的设计出现问题了。
 
为什么会有这样的职位?通常是因为之前的员工非常优秀,各个方面表现都非常突出,所以就按照这个人的表现和气质确定了这一职位的要求,于是这一职位便需要具有多种气质的人。可是天底下哪里找这样的人?
 
这种情况在初创企业里是很常见的。例如,老板打天下时通常是什么事情都干,也都游刃有余。但是当企业壮大了,我们不能按照老板的要求去找人,这样的人是找不到的,因为老板本来就是非常稀缺的资源。
 
一个人也许能有多方面的知识,也许有多方面的技能,但是谈到气质,谁也不能改变。如果一个职位要有特殊气质的人才能胜任,便注定了这是不可能胜任的职位,是一个坑人的职位。
 
德鲁克举了一个例子。他说,在营销学教科书中常说销售管理应包括广告和促销,应隶属于某一位营销主管。可是一些知名消费品厂商的经验说明,设置一个总揽全部营销业务的职位根本是行不通的,如果行得通,那么出任这一职位的人,一方面要有高度的第一线销售能力——如何有效推动事;一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动人。这要求做这项工作的人具有不同的性格特点,这样的人是很难找的。
 
所以,有效的管理者的第一项任务,就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。

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▲课程现场

一旦发现某职位设计不当,他会立刻重新设计,而不是想方设法寻找天才来担任,他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。
 
一旦出现了坑人的职位,应该怎么办呢?
 
管理者需要对这个职位的工作内容进行调整。换句话说,就是工作要简单化。
 
2)工作的丰富化
 
用人所长的第二个原则是职位的要求要严格而涵盖要广。换句话说,就是工作的丰富化。
 
合理的职位要对有才干的人具有挑战性,同时职位的涵盖很广,让员工看到更大的可能性,所以他们可以把与任务相关的优势转化为成果。
 
然而许多大型组织的政策却与此背道而驰,他们的职位设计过于具体,看起来似乎非要经过“特殊设计”和“特殊加工”的人选,才能达成职位的要求。
 
其实,我们所能找到的人选,都是普通人。而且,职位的要求往往会随情况而变动,甚至变动非常剧烈。于是一位本来“绝对适合”的人选,可能忽然间就完全不适合这一职位了。只有把职位设计得涵盖较广,且要求比较严格,才能让人在情况有所变化时能适应新的需求。
 
对于初级的知识工作者来说,这一原则尤其适用,尽管一位新人的能力不高,但当他出任一项职位后,应该使他能有发展的机会。
 

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▲课程现场

一位知识工作者在出任某一职位时,其职位的标准应能作为他日后发展的引导,应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。知识工作者在尚未担任一项成熟的职位之前,通常没有表现才能的机会。他在学校念书时,最多只能显示他将来的可能成就。而实际的成就,只有在实际工作中才能表现。
 
知识工作者职位的设计,还应该能使人及早发现自己是否适合该职位。有关测试一个人是否适合某一职位,在体力工作方面,已经有了相当可靠的方法。例如某人能否担任木工,某人能否担任车工,我们都可以事先测试出来。
 
可是在知识工作方面,我们还找不到一套事先测试的方法,这是因为对知识工作需要的并非这种技能或那种技能,最多只能大概描述一个轮廓。因此,知识工作者是否适合某一职位,便只有靠实际的工作绩效才能证明了。
 
如果一个职位的设计不是严而广,而是非常狭窄的,而且要求很低的,会造成什么后果呢?
 
德鲁克说,每一次对年轻的知识工作者进行调查,例如军队里的医生、研究机构的化学家、工厂中的会计人员,以及医院的护士等等。所有的调查,几乎都觉得:凡是最能充分发挥自己长处,而且最受到挑战的人,工作肯定最起劲,肯定最能有所成就。

而对工作不满的人,大多异口同声地埋怨:“他们没有让我充分发挥所长!”
 
年轻的知识工作者的职位设计涵盖范围太窄,缺乏挑战性,最终的结果要么是他自己主动离职,那么便是很快变成“老油条”,每天混日子。我们经常听到许多主管感慨地说:想不到满怀壮志的年轻人,会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人,只能怪这些主管,是他们自己打击了年轻人的热情,他们将职位的涵盖范围设计得太窄了。
 

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▲课程现场

3)通过绩效考核挖掘一个人的长处
 
卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。
 
换言之,有效的管理者决定将某人安置于某职位之前,会仔细考虑这个人的条件,而且他考虑时绝不止局限于这个职位。所谓考虑这个人,就是要了解这个人的长处到底是什么。
 
几乎每一个大型组织都有一套评估考核人才的程序,帮助管理者在决定某人是否适宜担当重要职务前,先对其有个正确的评价。但事实上这套程序很少真正被采用。
 
管理者口口声声地说,他们每一年都按规定考核自己的下属,可是这样的考核,往往都是流于形式。情况通常是这样的:年年考核,年年归档,但是在做某项人事决策时,谁也不会专门为此去翻阅档案。人人都将考核视同无用的废纸。
 
为什么呢?原来所有的主管都认为绩效考核是一件最令上级感到难堪的工作。
 
他们认为绩效考核是找下属的错误和缺点,因此对这种制度兴趣寥寥,这看法情有可原。如果一位主管专找下属的缺点,这必将破坏主管与下属之间的团结。
 
绩效考核其实发源于医院。病人找医生,医生的责任当然是找出这个病人的毛病,这原是自古以来医生和病人之间天经地义的关系。但是,将这层关系应用到主管和下属之间,就不是那么合适了。
 
所以,管理者不肯运用绩效考核制度不足为奇。绩效考核制度的确是一种错误的工具,用错了地方,也弄错了目标。

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图为高维学堂常驻导师邓良

当然,绩效面谈是一定要谈的,我们千万不要回避它。因为员工其实需要知道上级对他的看法,否则,很容易引起误会。特别是创业型企业,如果我们没有及时对员工做绩效反馈,员工很可能会误会,觉得自己是不是一年之后就可以成为公司合伙人了。然而,在上司的眼里,他可能是应该被干掉了。这种误会,最后分手的时候可能双方也会非常不愉快。
 
其实,绩效考核制度及其指导思想,是可以挖掘一个人人的潜能的。

然而,我们经常会说评估一个人的潜能,实际上,评估潜能谈何容易。有经验的人都知道:事先评估潜能,或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能,简直是不可能的事。
 
事实上,德鲁克非常反对评估潜能的,他认为人的潜能是不可以评估的,但是他很赞成挖掘一个人的潜能。确实如此。举个例子,请问20年前谁能评估马云的潜能呢?估计他自己也想象不到今天所取得的成就吧?
 
因此,我们能评估的,只有绩效。我们应该评估的,也只有绩效。这是必须将职位设计得涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。这也是为什么个人必须认真考虑自己能为组织做出什么贡献的原因,因为一个人绩效如何,只有在组织希望此人作出具体贡献的背景下,才能评估出来。
 
组织对员工最大的价值,就是能不能让员工在我们这里比其他组织更优秀?这就是组织的力量。
 

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▲课程现场

有效的管理者,通常有他自己的一套与众不同的绩效考核方式。这套方式,第一步是列出某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与所期望贡献相对照,然后检讨下面的四个问题:
 
第一,哪方面的工作他确实做得很好?
 
这个问题其实就是找长处,就是他到底擅长做什么。而我们传统的绩效评估,却是在打分数,然后确定该扣多少钱。其实,如果上司能帮下属找到长处,而且下属也认可这确实是他的长处的话,下属通常是比较兴奋的,也更能激发他的热情。
 
第二,因此,哪方面的工作他可能会做得更好?
 
这个问题的目的实际上是问的是可能性。所以,我们在做绩效面谈的时候,更多是一种探讨可能,探讨未来。而传统的绩效考核,更多只是一种对过去打分,把绩效评估做了就完事。而这里的绩效面谈,更多是要面向未来,在面向未来的机会。
 
第三,为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?
 
这个时候就是基于他未来的可能性,为他制定的培养计划。
 
第四,如果我有个儿子和女儿,我愿意我的子女在他的指导下工作吗?如果愿意,理由是什么?如果不愿意,理由是什么?
 
这个问题,它的目的实际上是要问这个人是否诚实正直,他的品格怎么样,他的价值观怎么样?你是否愿意把自己的子女交给这个人来培养,如果不愿意,说明这个人品格是有问题的,他可能根本就不能胜任管理者这个角色。
 
通过这样一个过程,让员工看到更大的可能性。一旦每个员工的可能性都找出来了,我们组织的可能性就会增加,才能创造更大价值,这才是绩效评估的真正目的。

德鲁克说,无论如何,管理者都要用人所长,这是一个组织有效性的关键,也是卓有成效管理者的一项基本素质。


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