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年收入30亿,估值130亿,江小白创始人陶石泉分享创业的5个感悟

原创 2021-03-23高维学堂

陶石泉认为,江小白做到今天,自己并没有所谓的必杀技,相比追求技巧,更多的是溯源、回到常识、寻找原点,因为他更看重的是事物背后最本质的一面。


从诞生之初,江小白在白酒行业就是不同寻常的存在。早年,凭借“我是江小白,生活其实很简单”等情怀文案叩开了白酒年轻消费市场的大门,并在2014年实现营收破亿,此后更是连年增长,2017年破10亿、2018年破20亿,2019年更是破30亿。

江小白创始人陶石泉是湖南人,表面看似感性的创业家,但是却和江小白这个企业一样,骨子里拥有着可怕的理性。

他爱思考,敢实践。他说,对企业经营者来讲,但凡能想到的逻辑,能得出的方法论,都会想方设法落地实践。在他的认知里,年轻要少走弯路,少做无用功,别读鸡汤,别纠结眼前的芝麻,要看长期价值,要有量级思维……

今天,我们分享他一路以来关于创业的思考和方法论,希望对您有所启发。

以下的内容根据陶石泉的公开演讲资料整理。

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1
谁真正给了我们饭碗?

做消费品企业,很重要的一点是要想透我们给谁创造价值,以及这个价值的排序。

曾经有人问我江小白的必杀技是什么。我告诉他江小白没有所谓的必杀技,相比追求技巧,我们更多的是溯源、回到常识、寻找原点,因为我们看重的是事物背后最本质的一面。

那么,在消费品行业,我们应该如何抓到最本质的东西呢?

答案就是具备CBA思维模型。

在大多数企业的价值排序中,自我价值往往有意无意被放在首位,也就是过多的to A。

所谓to A指的是公司内部体系、流程、销量,指向的都是如何给公司创造价值、为自我创造价值。然后,我们才会思考如何为经销商创造价值,进入to B层面。到最后,我们才会做to C的工作,思考怎么帮用户和员工创造价值。

换句话说,大多数企业价值排序其实是ABC。

那回归本质是怎样的?

是价值创造的顺序从ABC转到CBA。

首先要思考的是如何做好C端,帮用户创造好价值。即使公司的业务重心在B端,也必须清醒且坚定地认识到,驱动 B 端价值实现的源动力来自于C端。

所以,我们要思考的问题是谁真正给了我们饭碗?


2.jpg人都有动物性,我们往往会忽略谁给我们饭碗,却特别在意谁抢了我们的饭碗。如果我有一碗饭在吃,这个时候就会特别紧张,会特别害怕有人来把这碗饭端走。但往往忽略了这碗饭是谁给的。

我们的饭碗是用户给的。在整个经营过程中,和客户交流时,我会说的比较直白,“你们不是我的上帝,我的上帝是消费者,是用户。”正因为有千千万万的用户,他们喝了江小白的酒,才给了我们这碗饭。

经销商也是给了我们饭碗的人,但不是最重要的。这个顺序应该是用户第一、客户第二、员工第三,这些人一起给了企业饭碗,而不是竞争对手。只要我们源源不断地创造出一碗碗饭,所谓的同行竞争、行业竞争其实就没那么激烈。

这就是品牌价值提升的CBA思维模型。


2
用长期眼光看问题


每一个企业、每一个个体对抗困难、克服困难、自我修复的能力是不一样的,有的脆弱一些,困难一来就被打垮了;有的反脆弱能力强一些。

这是生物学中一个很重要的概念,我们每个人的身体都有免疫能力和反脆弱能力。

当企业遇到困难,特别是大困难,一般人都会恐惧、焦虑,只有极少数的人会为之感到兴奋,会觉得有点挑战。

其实这对企业而言不是一件坏事,而是一件好事,如果你把它克服了,就像竹子一样又长出了一根节,竹子如果没有一个个的节就会很脆弱;反之则会变得更加坚强,更能够抵抗风吹雨打。

我和内部同事沟通时强调一件事情:在至少5年的时间里,整个公司都要当成是一个投入期。用长期的眼光去看待问题,就会比较坦然。

3.jpg如果在一个投入期,要快速产生结果、快速做大规模、快速赚钱,这本来就不符合客观规律,是不现实的。所以我们要换一种思路,除了实力特别雄厚的酒企之外,在力所能及的前提下控制好公司的支出,争取挺过难关,坦然等待下一个收获期。

日常经营中,每个企业都特别在乎经营结果,因为只有经营结果才能让所有人目标一致,并围绕目标展开工作。

但是我觉得我们可以把时间尺度拉长一点,有的经销商朋友努力了几年,本来信心满满地准备今年可以收获,现在无非就是把收获的时间往后延迟了半年或一年,快点的人可能只延迟了一个季度。

我自己是一个经营者、创业者,创业最艰难那段时间,最大的一个体会就是企业的信念必须要强,该投入的必须坚持要投入,然后要很有耐心去等待经营结果。而不是一开始公司就能发展得好,业务量、利润能保持持续增长,这种情况几乎不存在。


3
经营企业,要有量级思维


近几年我们企业思维模式较大的一个转变,就是量级思维。

作为经营者,我们需要对自己的企业和品牌有一个清晰的体量感。不同的品牌,因由不同体量、行业资源等,适用于不同的“打法”。如果盲目跟随标杆企业可口可乐、百威啤酒,照搬方法论套入自己的品牌,那会死得很快。

在思考适合江小白方法论的过程中,我们经历了三个体量级的变化。

当我结合自身情况深入思考后发现,江小白这个品牌想要长大,只能从小切口入手。

所以江小白品牌建立的前三年,我们只立足于本地市场,只做了一款主打产品,也就是江小白小瓶装的表达瓶。

中国白酒有上万亿的市场份额,江小白只做那万分之五。

当江小白在市场上具备了一定知名度后,许多外地客户有意加入,都被我们拒绝了。因为就当时的实力状况,是无法支撑江小白实现全国化的。

所以过了三年,我们才逐步启动南方市场,尝试着从一个地方品牌变成区域性品牌,试探性地在异地复制我们的市场模型,试探成功的可能性。整个打法上,我们都是渐进式的尝试。

随着整个行业格局越来越向头部企业集中,我门看到整个行业里全国性品牌培育的机会窗口就要关闭了,于是我产生了把江小白做成一个全国性品牌的想法。因为我知道如果没有赶上这趟车,估计以后就很难有机会了。

从小接受的教育和企业化管理、系统性的训练,让我们潜意识里具备了太多数量级的意识。今年比去年增长了50%,利润增长60%,环比、同比深入其中无法自拔。

我们天天研究的东西竟仅是数量级的变化,是停留在事物表面的挖掘。一个企业、品牌的掌舵者不能仅仅停留在表现,我们应该将数量级思维转变为量级思维。

什么叫量级的思维?我手里面有10颗芝麻,他手里有200颗,他比我多了足足20倍,但这是数量级的差别。如果这时有人搬出来一个西瓜,咱俩直接不用比了,数量级的事情根本不用探讨了,因为芝麻在西瓜面前根本不是一个量级。

因此,我们要做的不是去拥有更多的芝麻,而应该设法去拥有和芝麻有本质区别的西瓜,去寻找可以发生量级变化的体感。

5.jpg

作为经营者我们容易局限于今时今日自身的条件、资本,我们的团队……分散了我们的注意力,没能花精力去透视企业的本质,没有真正去思考量级的一个变化。

创业初期都很难,虽然企业小,但五脏俱全,需要操心的地方和大企业一样多。但随着企业量级的变化,我们的人才和资金的量级也会发生变化,管理反而轻松起来。

江小白这个企业的发展,从地方品牌变成一个区域性品牌,再把它变成全国性品牌过程中,我认为量级思维和质变尤为重要。


4
经营者是现实主义与理想主义的扭曲体


做创始人要平衡两个东西。

首先是理性和感性的平衡。创始人一方面要研究报表、模型、方法论这类理性的东西,另一面还得研究品牌精神、核心诉求、消费者定位这类感性的东西。你时刻都在极度理性和极度感性之间来回游走。

其次是快和慢的平衡。在量级层面的决策中,我们必须保持心态极度的平静。而同时,每天落地执行相关事宜又必须加快步伐、提高效率。

创始人就这样在一快一慢、理性感性之间不停拉扯和扭曲。如果我还能在这个行业干 15 年,首先得确保自己不能变成精神分裂者。

那如何确保自己不变成神经病呢?我做了个小总结。

企业发展分为三层,宏观愿景、中间理性和微观感性,其中,只有中间层是理性的。

中间层指的是战略、战术、方法论、组织、KPI 所有这一套基因的东西,甚至包括财务。中间层肯定要保持理性,但这远远不够。

我们还得打开格局往上走,去触碰天花板,因此就有了上层使命、价值观、愿景、这类感性的东西。

同时,往微观层面看,做品牌,需要很好的美学、艺术、文学的修养,真正好的消费品是能给用户带来美感、情感、温度,这也是属于感性层面。

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从这个层面看我们的产品,酒是什么东西?是情绪饮料,是陪伴。这话是我们用户在微博里说的。有人说当年失恋,就是喝的江小白,江小白陪伴他走出了痛苦。

酒的价值既有物化的价值,也有其他附加值。酿造高品质的美酒是我们的核心竞争力,同时创造一个能带给消费者温暖与情感的品牌也是我们的核心竞争力,两者缺一不可。


5
在迷雾中前行


最后谈一点,每个公司要思考和建立长期运营的能力。

个人的一个体会是要经常问自己两个问题:第一是事情有没有想明白,有没有认知明白;第二是想明白的事情有没有做出来。 

我曾经给江小白打过分,江小白只有48分。 

别人就很奇怪,你们连60分都没有吗,只有48分?江小白关于战略,关于经营,关于理念,想清楚了80%,但是这80%里好多都做不出来,因为我们能力有限,管理水平有限,手中资源有限,所以只做出来了60%。60%×80%就是0.48,这是一个自我的评价。我自己认为48分不是个低分。

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人们通常在日常生活中做了很多计划,比如做一个年度计划,跑步多少公里,读几本书,减肥多少斤,公司业绩要做多少。回头再看,往往执行力特别低,会打很大折扣。

2020年疫情期间,我也在全公司推广了很多做法,其中一个就是要去想明白我们能做什么事情,要列出清单,按照清单去执行,想明白了就尽最大努力去落实它。

这也是每一个商家要去提升的认知能力和执行能力。但是在认知方面,面临巨大的变化,没有谁认知得特别明白清楚,大家都是在迷雾中前行。

我经营了江小白九年,很多时候都没有想得特别远,因为能力没那么强。我们秉承的一个理念是:要做一个拥有开拓精神、创业精神、小白精神的企业。想到什么事情是力所能及的,就快速把它做出来,尽量在执行上少打折扣。

到现在,企业拥有了不大不小的规模,但是离行业的很多优秀企业还有很大差距。从运营能力、组织能力到制定战略的能力,还是有很大不足。

但是我觉得都没有问题,做企业本身就是在迷雾中前行。你想明白了,或者看得不是特别明白的前提下,还是得要坚定地去执行推动。

或许未来三五年过去,我们再回头来看,在克服困难的前提下,企业有了进一步的发展,当初所做的一切,都有了意义。


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