原创 2021-07-25高维学堂
来源 | 第四届“724科学创业节”闭门私享会
分享嘉宾 | 印象集团姚虞坚
编辑 | 高维君
我的名字叫姚虞坚,创业到现在已经是25周年了。我在1996年开始创业,创业了秋水伊品牌,2001年又创立了高端品牌COCOON。
之所以说是绝地反击,是因为2012年业绩达到17.8亿,而且当时中国女装大品牌还没有出现,国际奢侈品品牌也还很少。然而,达到这个高度之后,一路向下整个狂跌,最低的时候腰斩还不止,剩下只有7个亿。
但是自从今年上半年开始,集团业绩实现反转,去年公司做了12亿,今年预计能突破18亿,明年定的目标是30亿。
我觉得我个人创业到现在为止走了很多弯路,也烧了不少钱。如果让我总结经验,我想和大家分享几点。
▲印象实业创始人姚虞坚
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我当年是如何缔造行业前十
2012年做到17.8亿,我觉得当时那个业绩在中国女装界有可能排前五,因为那个时候比我大的屈指可数。
1.快销打法,抢占领行业空白
达成的原因是什么?因为当年中国品牌女装是一个空白,我大学学的专业是企业管理,平时也听了很多的培训,当时就用快销的方式迅速占领市场。
2.战略打法七维度
按照现在的话来说,我当时采取的方法可以用定位+配称来概括,就是:定位、产品、供应链、运营、品牌推广、空间设计、渠道。
当时服装业还没有品牌请代言人,我就开始请了宋慧乔做代言人。而且我采取了快销打法,非常快速地占领了市场,我们的广告语叫“都市淑女,我穿秋水伊人”。供应链是100%自产,最高的时候有6700个员工。
3.胆大觉悟高
当年为什么可以做得这么好,还有一个原因是我个人觉悟比较早,而且胆子比较大,光设计咨询费就花了1200万。我们虽然没有跟IBM合作,但是也是跟顶级的公司合作。
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滑铁卢原因分析
1.设计总监离职
由于秋水伊人设计总监离职,研发水平下降,我当时对产品开发不够重视,包括对面料品质,包括对版型都不够重视,当时认为即使产品一般,营销照样可以改变一切。
2.公司依赖创始人
当时严重依赖创始人的努力和智慧,管理团队还没有形成集团对外打群架的能力,当创始人思维有瓶颈时,企业就发展不前了。
3.个人追求规模
单一品牌下降,规模缩小,当时没有认清根本问题,以为自已已掌握了品牌经营之道,反而采取多品牌打法,做了很多新品牌,想以此扩大规模,为了防止整体规模的下滑,最疯狂时期增加了8个新品牌,但每个新品牌都成为负担,这一块大概烧了1个亿。
更极端的是,还做了一个电商设计师平台,投了5千万,全军覆没!
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个人深度反思
1.“全能自恋性格”决定了滑铁卢!
性格决定命运,创始人的性格决定了企业的命运。
什么叫全能自恋人格?
简单说就是觉得自己无所不能。这种人格用一句话来说就是“凡事都要争第一,我是老大”。我为这句话付出的代价是10个亿的机会成本。也就是说我的人格是完善的话,可能可以挣更多的钱,可能倒赚10个亿。
2.要改变企业先要改变创始人人格
我觉得企业其实就是创始人人格的投射,要改变企业先改变创始人人格。
企业的问题都是创始人的问题,所有企业的行为都是创始人人格投射到企业里,企业就成为现在这个管理的现状。所以我觉得要改变企业先要改变创始人人格。
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我是如何绝地反击的?
1.理解“臣服”
我是如何绝地反击呢?
我开始理解臣服这两个字,我觉得自己是不可能改变环境的,也不可能改变世界,我彻底臣服于这个世界,自己只要把所有的事情做好就是最好的。
再加上年龄大了,很多东西也看清楚了,经历过失败,整个人格慢慢开始变稳定了,也不像以前这么盲目自信。
2.“聚焦”策略
我采取了聚焦策略,也就是关闭所有无效品牌,同时把产销分离,实现产销单独核算,单独核算以后,光光生产在一年时间就把计时工缩减了300人。一个人工资是5万,300人就是1500万。
同时聚焦品牌,主打两个主力品牌,一个秋水伊人,一个COCOON,那几年我们公司做了很多动作,目的就是一个——聚焦。
▲COCOON代言人张天爱
3.具体打法
1.深度总结了2012年的打法,结合新时代的特点,复制打法。
我在2019年请高维老师潘老师做了定位咨询,把秋水伊人定位为:“更有女人味的职场时装”,主打职场时装品类赛道,更有女人味,是品牌特性。COCOON我们请了张天爱做代言人,也请外部咨询公司做了一个“轻社交时装”的定位。
同时,我们对产品进行了大力度的改革,请更专业的设计团队,包括我本人都学会了识别哪些款式是爆款,现在拿一个服装,我有70%的概率能够猜中它是不是爆款,它可以卖掉多少?
我们还对供应链、运营、品牌推广、空间设计、渠道都做了变革,渠道现在大概800家左右(秋水伊人),明年估计回到原来的水平1200家左右。
2.以产品为切入点开始改革
对传统企业或者说现在做得不温不火的企业来说,这个建议非常的重要,产品永远是第一切入点。
你跟消费者沟通对话靠的就是产品,否则消费者买你的什么?买你的公司管理吗?不是。他们是买你的产品。
我花了十年弄懂产品,同时我们用科技手段,我们自已IT部门开发了很多软件,帮助设计师如何更好的找到爆款。
一开始就是把产品做得很稳定,六个季稳定之后,且每季业绩提升20%以上,我们才开始做其他的五个打法动作。
3.第八个维度:基础管理
在战略打法七维度之外,还有第八个维度,即基础经营管理,打造企业动力机制。
这一块从今年开始我做了很多动作,我同时聘请了三家华为背景的咨询顾问,同时为我所用。
第一个,是高维学堂卞志汉老师的科学分钱和绩效管理,卞老师的东西很实用,沟通非常舒服。
第二个,冉涛老师的人力资源管理,他是华为的全球人力招聘总监,还有一家公司准备做BLM战略咨询。
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未来5年百亿目标战略规划详解
年年创新高,五年目标百亿。这个目标现在听起来很遥远,但是这个逻辑是成立的。一旦2021年业绩突破18亿,这个势头不可能停止,明年就可以轻松突破25个亿。
现在8月份马上要做明年的经营计划,公司的管理层非常有信心,明年保底25亿,冲30亿,他们觉得25亿肯定没问题,冲30亿要十分努力,要管理层抱团一致对外打群架。如果这样下去,后面这样增幅还是有可能的,这是我们定的五年中期目标。
那到底怎么去实现呢?
1.总业绩=店铺数*单店店效
我们回到原点,总业绩=店铺数*单店店效,店铺数挖掘单品牌的最大发展空间,店效通过战略打法的六个板块做到极致。
我们是这样算的,按每30万人口一个店,全国14亿人口,开4500个店,现在店效是135万,未来三到五年努力达到200万,总业绩90亿是秋水伊人单品牌最大业绩空间。
策略我们采取与当年任正非一样的策略,他的策略叫深淘滩、低作堰,从内部来说专业化、标准化、降低内部成本,从外部来说渠道普及化,让利给渠道商。
我们要把秋水做成一个大众化的“国民女装品牌”,如何把内部成本专业化,把店效做高,这样才有可能实现目标。
2.收购新品牌,输出管理
我估计当我们未来业绩做到50亿后,就可能会收购新品牌,然后输出管理。我们要在服装领域的各个细分品类赛道做到冠军品牌。
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几点管理心得
1.永远谦卑,保持开放心态,尤其要持续学习
做企业就是做人,老板要修心力,完善人格,最高的人格就是永远谦卑保持开放心态,持续学习。
2.相信专业是解决一切的法宝
我们公司今年的主题叫“用心打造专业,专业才能成就事业”,这句话同时也是我未来的主题。我认为专业是解决一切的法宝,不管是人的问题,还是事的问题,终究都是专业问题。
如何提升专业能力呢?只有你有谦卑,永远保持开放心态,我想一定可以做到专业。我个人目前就是这样的心态。
3.只有科学分钱,才能做到真正的激励
只有科学分钱,尤其实施薪酬包,才能做到真正的激励,员工才会有真正的动力,才能真正解决老板和各层管理者的正确站位。
4.业绩治百病,只有业绩提升了,才能去做一切管理变革
所有通过外部管理咨询变革都要建立在上升趋势才有效,在下滑的趋势中,不会有产生真正效果,巨额的管理培训和咨询将打水漂!就是说如果现在是下滑趋势,你导入大量的培训和咨询是没有用的。
5.只有产品提升才是扭转企业局势的关键
没有产品提升,靠营销只会适得其反。因为产品不好,店开出来也是亏的。当然产品之前先要做品牌定位,品牌定位不准确,产品开发是不好的。
产品可以使一个企业从0到1,其他五个维度的发力,才会让企业实现从1到n量的飞跃。
6.不要追求最大
不要做第一!只需在每个领域,每个环节做到专业、极致,所有的美好就会纷踏而至。我觉得品牌之道只有先做强,才能再去做大。
7.只有老板才是产品变革的关键人物
只有老板专业了,才能改变企业的命运。
首先在产品方面自己彻底搞懂,只有老板专业了,才能改变一个企业的命运。
永远记住:命运永远掌握在自己手里,这个世界没有救世主,只有自已才能改变自已的命运!
高维学堂常驻导师冯卫东点评
冯卫东:姚总的成长就体现了一个情怀创业者从经验管理,到科学创业科学管理的转变。在姚总身上能够清晰地看到,他说的这种专业化,在我看来,就是要掌握正确的因果关系。
他说什么事情都有专业,其实什么事情都有它的客观科学规律。他之前错误归因,就发现无数的钱打水漂了,企业业绩下滑,他马上用多品牌打法,一下做了8个品牌,这也是我们定位里面讲到的新品牌要逐个推出,而且是在第一个品牌格局已定的时候再推出,一个一个去做。他一下做了8个,发现其实是浪费了更多的钱和时间。
还有多元化跨界到不熟悉的领域,设计师电商平台跟你过去做服装品牌的资源能力都是不匹配的,这又烧掉1个亿,加上你错过的机会成本,时间精力,实际上可能不止1个亿了。
最后姚总是善于总结和学习的,他最后回归当初自己成功之道,也相信专业的机构,我也知道他是潘老师做的定位咨询辅导,这个定位挺好的,“更有女人味的职场时装”,也正确认识到营销和产品力的关系。
营销、品牌大部分是用于获取新顾客的,要留住老顾客,产生好的口碑最终还得靠产品力,品牌本身也能产生彰显价值的部分,品牌本身就是价值的重要构成部分。秋水伊人这个名字也不错,作为女装来说非常有女人味,跟这个定位也比较匹配。
姚总对管理的认知也是掏心掏肺的,大家只有打胜仗有业绩的时候才能做管理变革,所以钱分好了之后很多管理问题就解决了。
很多时候我们折腾管理就是既要马儿跑,又不要马儿吃草,我们又没有什么管理魔术。下坡路的时候拼命培训画大饼,就是不舍得分钱,那是没用的。
所以姚总对这个有深刻理解,很多时候就是通过打胜仗,再用好的分配机制,把这个转化成激励机制。
姚总觉得单个品牌好象是有天花板,30万人开一个店,能开4500家店,然后每个店200万,90亿就是单品牌封顶了。但是可能你的想象力还不够,我们觉得90亿不是单个品牌的封顶,因为认知聚焦和运营聚焦还是两件事情。
秋水伊人作为职场女装的代表性的品牌,它实际上可以适当延伸到相对比较休闲的领域。这样可以在一个品牌上做到再翻番,180亿,我觉得是没有问题的。
因为姚总已经在理论上突破了一些瓶颈,你认识到自己作为一个全能冠军是不行的,因为管理的根本是通过改变其他人的行为而实现自己的目标,这才是管理。
高维学堂常驻导师邓良点评
邓良:姚总,你好。刚才您在讲的时候,我感受到一个词是“敬畏”,第一是对外敬畏市场,对内敬畏员工,这是我刚才听您讲这一大段,我的一个收获。
对市场的这种敬畏更多是假设自己有可能是错的,不一定是对的。我相信当初8个品牌的推出,在当时的情况下一定认为是对的,否则就不会推了。人通常都是在会觉得自己是合理的,所以才会做,但是反过来之后你就觉得是有状况的,所以对外是敬畏市场。
对内敬畏员工,就通过这种分钱的方式,激励的方式,能很好的调动员工,所以这是对我很大的一个启发。谢谢姚总。
▲图为高维学堂常驻导师邓良
另外我有两个小的思考供姚总参考:
第一个百亿战略规划,我个人认为至少从PPT的投放当中更像是一种目标分解,我有了100亿,我怎么分,分到每一年,但其实目标应该是推导,我怎么推导出目标该怎么来。在PPT当中没有看到对竞争对手的战略分析。
姚虞坚:我简单说一下,我们在战略规划,年度战略规划和半年度战略规划里面,竞争差异分析我们这块是重点。
邓良:特别好。第二个在对人的能力鉴定上,比如我们有战略能力,有领导能力,但其实最终的能力还是要回答顾客到底要我们的什么能力,来反推内部需要什么能力,否则我们这些能力可能和外部形成一个障碍点。
也就是对人的能力评价要站在顾客视角来评价,这样的能力提升才会真正对企业变革有帮助。