原创 2018-07-20高维学堂
故事的最开始，跟很多人一样，我东拼西凑了十几万来做生意，实现开一间小店的梦想，而且还是相当梦幻甜蜜的冰淇淋店，店的确很小，2平米，可是很快就一点儿也不梦幻——两个月就不行了，关门了。
但是我发现有很多餐饮业的人来找我订冰淇淋，说能不能拿到它们店里去卖，我觉得这是一个生存下去的好机会，所以就开始生产提供这种意式冰淇淋给香格里拉、万豪这样的一些地方。
翡冷翠的5次商业模式升级
最开始我们就是采用传统的业绩提成模式，也即模式1.0，谈客户拿提成，但很快就发现了一个困境：业务员经常跑过来跟我说，这个客户单量很大，可不可以打点折，账期可不可以延长，提出各种各样的要求，传统模式下不答应也做不下去，结果就是导致公司利润低，还有一些客户关门倒闭了，收不回来款项，坏账死账多。
明明业务员是公司的人，应该为公司利益着想，帮公司说话，为什么反而特别喜欢压公司的价呢？
1最好的管理，就是不需要管理
管理的本质是什么？为什么需要管理？我认为，最好的管理就是不需要管理。
按销售额进行提成时业务员的收入，有两种情况：
► 原价销售：98*15%＝15元，公司获得83元。
► 折价销售：80*15%＝12元，公司获得68元。
这时就发现一个问题，他（业务员）原价销售和折价销售，拿到手的钱（12元和15元）并没有本质区别，但是公司却少了很多。这个症结并不在于业务员，而在于公司，是公司设计的制度去逼他不得不折价成交，怎么办？
所以我就把业务员变成老板，升级到模式2.0，设计两种方式，一种还是原来的；另一种是按固定-剩余分配，就是我把冰淇淋以80元的价格批发给业务员，其余的就不管了，最大化激发他们的积极性，这时收入分配是这样的：
► 如果折价按80元销售，80-80=0，公司获得80元；
► 如果按原价销售，98-80=18，公司还是获得80元。
推行这个方法后，一个时期后业务员的对外报价变成108元，第二个时期对外报价变成118元，一个月后变成138元后，我是一个月后才知道这个事情，原来不是都说报价太贵卖不出去吗？不过138块的报价就是上限了，再贵就不合理了，比哈根达斯还贵了。然后呢，现在我们的平均成交价都在128元左右。很多刚毕业的90后业务员，几个月后每月的提成就能拿到十几万。“管理”和“不管理”的区别就出来了。
2黑暗中的曙光——新的价值空间（模式3.0）
为什么我们在冰淇淋的商业模式会失败？我其实硕士读的是通讯，本科学的是自动化，毕业后创业的想法很简单，就是把在国外读书时吃到的意式冰淇淋带回国内。
但开了第一家店，发现了问题，中国是一个特殊群体，相信中医，中医告诉我们不要吃冰的东西，在座的女性可能一年下来花费在冰淇淋的钱不过超过一百块。所以冰淇淋的市场容量很小，都几乎想转行了。
后来在商业模式课的时候，有一句话提醒我了——提升价值空间，这就是翡冷翠3.0模式的灵感。我观察我的客户，发现很多客户都是五星级酒店、西餐厅、咖啡厅，大家去吃西餐的时候，一般会花总价的几分之一的钱在甜点上，但是点了二十次甜点，可能只有一次才会点冰淇淋，多数都会点蛋糕。我就在想可不可以做蛋糕，因为做蛋糕的原料和做冰淇淋的原料是差不多的，只是工艺略有不同。
那怎么来做这个事情呢？怎么去打动客户？我就细想西餐行业存在的制作甜点的痛点：绝大多数的西餐厅都是自己做甜点的，店铺租金本来就贵，还得划出一块区域做甜点，再请一两个甜品师傅，导致甜点的制作成本很高，可是花了这么高的成本，甜点却卖得很少。所以我们进入新的价值空间：西餐行业甜品外包。我的估计是对的，很快这个份额就超过冰淇淋。
3销售没了，公司就死了，所以不要销售了（模式4.0）
我们的市场一直集中在上海，之前也找过外面的代理商经销商，发现这些人已经有很多产品来源，我们只是其中一个，所以很量都很小，而我想做的是全国市场。
如果公司销售团队没有了，我的公司就没了，所以销售能力是我的商业模式中的关键依赖。但商业模式里常说要解除关键依赖。这就是翡冷翠4.0模式——销售升级，最好的销售就是不需要销售。
如何做？我跟业务员聊的时候，问多久才能把客户聊下来，他说一般5到8次。为什么要这么久呢？因为客户总说再考虑一下。
这是我们最常见的回答，背后折射的其实是人性——每个人的人性中都有恐惧和害怕，他害怕立即成交会导致错误和损失。但每个人又都有梦想，如果能消除这种恐惧，实现梦想，就能跳出这个怪圈。
所以我们要改变传统的方式，不能卖产品卖货，而是要提供解决方案，我觉得这对于所有B to B的企业来说都很有效。一开始都是在卖货靠差价赚钱，但是在成长的过程中一定要利用积累起来的资源和能力，在下一阶段卖解决方案。让客户无法抗拒，自己会找我们来买。
那如何去做呢？我们知道餐饮客户共同的恐惧是：亏损。潜在的亏损来源：设备投资亏损；存货滞销亏损；辅助销售费用。
针对这些我们设计了三无解决方案：
► 无投资，你不需要投资跟甜品相关的任何设备；
► 无风险，只管进货就好了，随时都可以退货；
► 无烦恼，所有的产品都是工厂做好了，只需要拿出来放在盘子里就好了，比如连菜单，吃甜品的刀叉碟都做好了给你。
客户的梦想是什？赚钱，更大的梦想是，躺着赚钱。这是人性的本质，都想不劳而获。我们就来实现这个：客户只要说yes，剩下的事情都由我们来做；每一次销售都是利润，没有额外费用与风险。
翡冷翠的额外收获
一开始的时候我开店是为了创造一个家喻户晓的品牌，但第一家店一两个月就死掉了，在做B2B的过程中活了下来，赚了一些钱，又想开店，但每次都以失败为结果，到现在我还没有尝过一开家店赚钱的滋味。我可能缺乏这个基因。
可是如果一直在做幕后英雄，未来是很有可能被pk掉的，好上还有更好，所以接下来一定是要做品牌。所以我这么多年一直在摸索，如何创造一个品牌，植入用户内心，成为他们的首选。
以前我一直没找到定位，这两年想明白了，围绕b端向所有c端展示我的产品，如果曝光率是别人的十倍以上，你就是有机会了。如何创造曝光率？开店是一个方式，但我没有开店的基因了，而且也有可能跟客户形成竞争。那还有一种方式就是可以借用现有客户的资源，它们的店都很漂亮，店员也都培训得很好。所以就在柜上、餐具上嵌入我们的logo，我们就寄生在他们的渠道里，类似于餐饮界的intel。
聚集一个足够的曝光率，先成为一个著名的商标，再成为一个品牌。
4没有品牌跟一条咸鱼有什么分别？（模式5.0）
翡冷翠5.0模式的关键词就是“品牌战略”，一个公司只有有品牌，才有可能活着，什么叫品牌，就是别人因为你的名字而购买。大家去吃哈根达斯，会在乎它健康与否，原材料好不好吗？我一直以它为目标。
老外都知道意式冰淇淋，很清楚意式冰淇淋与ice cream的区别，但国人不太知晓，所以我们其实在做一个新的品类——意式冰淇淋，以后我们就是意式冰淇淋的代表，是第一名。
我今年去比利时玩的时候，还收购了一个水果啤酒厂，想打造一个女性啤酒的第一品牌。我们希望建立几个专家品牌去代表每个细分品类。国内有很多产品都是有品类而无品牌，每个行业都有巨大的机会。
我们把这几个产品线生产外包到欧洲去，中国的劳动力成本上升得非常快。欧洲几乎没什么变化。欧洲原料的质量也非常好，价格却很划算，比如牛奶。在欧洲生产冰淇淋比在上海生产更划算。销售也可以外包，只要确保产品质量绝对没问题。只有商标是最重要的。
单边平台：两次拆分公司
1有一个工厂叫“新怡”
2012年，我把生产部门独立出来，起了另外一个名字，叫“新怡工厂”，没有自己的产品品牌，只有服务品牌，研发和生产高级甜品，为自己服务，同时也为别的客户服务。原来生产部门和销售部门是一体的，导致效率低下，互相扯皮。新怡与翡冷翠之间变成供应商与客户的关系，就不存在这些内部问题了。
生产型的公司或部门都会存在这些问题：劳动效率低、原料浪费、能源利用率低、品控难、难以问责等。一般来说生产一样东西就是每个流程消耗一定的原料、人工、能源做一个半成品，最终形成一个产品。那么现在首先就将同一道工艺承包给不同的核算单元，其次是要求必须做一个合格的产品给我，不合格的不收，现在开始每道工序必须要用合格的半成品，否则就自己负责，所以每一道工序就成为上一道工序的品控，品控问题就解决了。
这种制度下，他可以光杆司令，他说我一个人干活最快，那就一个人干，也有的人说，我想带着几个人来干，我想把我的亲戚叫过来干，可以，没关系，反正我只跟这个组的发起人来做交易。他向我购买这些原料和能源，我按照合格品向他结算。
交易价格＝原料＋能源＋人工，我把原料卖给你，多用多买，少用少买，如果不合格我不收，如果做完500个蛋糕还剩下原料，这个时候他是倒掉还是留着再用？能源也是一样，我估计用一度电，就给你一度的钱，多用你自己补贴，少用你自己就赚。
2“雪王子”的N＋种可能
后来我们进行了第二次拆分公司，把冷链拆出来，叫“雪王子冷链供应链管理”。为什么做这件事？
餐饮行业有共同的痛点，就是店铺租金很贵，还要划出一块来做仓储，肯定是越小越好，因此都是量少多频次地订货，但无论多少每次必须开冷冻车配送，开到拥挤的地方，还得排队卸货，特别耗成本，我当初很想找行业内有没有这样的一个公司，可以做小批量冷链配送的，不想自己送，发现没有，只有自己来做了。而且不只我有这一个痛点，很多生鲜配送也有同样的问题。
“雪王子”模式1.0——冷链配送
现在他们只要把货放到我的仓库里，我租给你比你自己租更便宜，也不用请人来管理，节省人工成本和租金成本，上海市区平均每送一次货的成本是100块钱，我只收你80块钱，比你自己送货划算，却不用再承担任何风险。当然冷链配送是专门针对餐厅的，这些客户其实对单价根本不敏感，巴不得有人来做这个事情。所以有很多客户找上门。
“雪王子”模式2.0——代理销售
经过这个1.0模式的积累，我们免费得到一个结果：认识了几乎整个上海的餐饮客户，我的仓库里放满了货，可是并没有付钱，所以我就跟供应商说，半年你的货才卖完，我帮你两个月卖完怎么样？你把折扣给我就行了，因为我认识许多的餐饮客户。比起配送，这种销售更吸引他们。
所以2.0的时候，只要有需求，我就卖货。做代理销售。
“雪王子”模式3.0——金融服务
金融最关键的就是风控，但最好的风控就是没有风控，我们还欠他们很多钱，他们还有很多货在我的仓库里，我根本不需要担心风险，只管贷款给他就行了。
“雪王子”模式4.0——金融服务
再往下4.0，就是餐饮供应链，每个餐厅都有至少几百种食材，都有资深的采购团队，进行各种比较，因为采购这件事非常依赖于人，信息不对称，所以灰色交易很难避免。随着雪王子的业务扩大，很多冷冻食品集中在我的仓库里，来自世界各地的产品，开一家餐饮店的话，来我这里就能找到几乎所有的食材，参厅不需要再找资深的采购经理，只需要一个采购助理就可以了，我都是明码标价，比自己找供应商去买可能还便宜。
“雪王子”模式5.0､6.0､n.0……
再往下5.0，餐饮必须要往上走，否则会遇到瓶颈，商业模式告诉我们要找利益相关者背后的利益相关者。撬动更大的市场。我们可否成为我们供应商的供应商，同时给最上方和最下方做供应链？6.0，消费金融……
商业模式的发展是无止尽的，每做一个商业模式的时候就会产生新的资源和能力，又能再生出一个新的商业模式。
经常有人说行业竞争很激烈，其实任何一个行业的价值空间都是漂在海面的冰山，绝大多数人看到都是显性的需求，冰山在水面上的部分。我们尽量把显性的部分让利出去，把盈利模式商业模式设计在冰山下面，比如“雪王子”，我们表面是在做仓储的事情，低于成本价配送，实际上把盈利模式藏在冰山下面（代理销售、金融服务、餐饮供应链平台……）。
“雪王子”的物流司机也成了老板
在我们公司的结构里，物流是很重要一环，物流的核心是谁？司机。
司机说路很堵，要付加班费，加油加多少也是随口报；司机的形象和服务态度都不太好；一说到冷链就觉得就是个重资产公司，比如一辆车用了3年就破破烂烂；车还容易被拖走，因此配了一个搬运工，结果司机和搬运工都觉得对方很懒；送货效率低……
针对这些问题，我们的解决办法也很简单，跟销售员一样——把司机变成老板。我们有两种计算工资的方式，第一个是原来的，第二个是跑多少送多少件就多少钱。大家都觉得不可能，但是第二天所有的司机都送过超过15家（我也不知道他们怎么做到的，我也不需要知道），原来都说送个七八家是极限了，每个人的收入从四千多一下子涨到一万多块。
然后，我们开始算好油费给司机，用多了自己贴，用少了自己就拿剩下的钱；车方面，如果你自己买辆车，比如三十万，每跑一个点，公司就付车辆折旧费，一般来说，三年左右，付的车辆折旧费就可以抵一辆车了，剩下的七年或者更长的时间里，如果你保养得好，每年可以白赚十万块的折旧费。有些司机说没钱买车，那公司就贷款给你，三年下来加上利息39万，但公司从第一个月就开始付你折旧费，几乎可以抵消贷款，三年多下来，车还是你的。
那么如何解决形象问题？公司里谁最在意这个事情？销售人员！因为他要跟客户接触。所以把司机变成销售人员不就解决问题了——我们让他们在送货的时候顺便去销售车里的其它冷冻产品，拿提成，那么态度和形象问题自然就解决了。
总结起来，“雪王子”做了三个单边平台：餐饮客户、司机和冷冻产品供应商，这还不像淘宝，这三方之间是不透明的不互通的，所有的游戏规则由“雪王子”来定。
我们要获得的不是净利润，而是获得一个品牌，一个品牌的势能及将来在资本市场上巨大的增值。理想的公司是一个三无的“皮包”公司，无人无资产无产地，所有的资源都不是去占有它，而是通过交易去使用它。
最后，大家都可以扪心自问一下：我的企业有没有存在的价值？
不要钻牛角尖去思考商业模式，而要先想有没有价值。有价值的时候，所有的东西都会找上门，没有价值的时候，就算有钱，也只是做一个更大的没有价值的公司，最好的模式就是没有模式。
