IBM、华为从死亡边缘重生,竟然是因为他!

原创 2018-07-14 蒋伟良高维学堂

管理学100多年来的主要贡献有两个:第一,泰勒的科学管理;第二,以哈默为代表的流程再造。


1911泰勒提出管理是科学,研究如何提高员工效率。这是个重要思想。


科学管理是什么?泰勒提出通过分工,建立流水线,让每一个员工在流水线中只干很简单的一点活,然后把它们串在一块,完成一件复杂的活。


这思想是1911年提出来。1913年通用汽车的第一道流水线,就是按照这个思想诞生的。今天你们走进富士康,走进华为,走进中国所有的制造业,都能看到流水线。企业划分工序一、工序二、工序三,工序连在一块,最后汽车出来了,手机也出来了。流程就是在这样的思想下诞生的。这是100年以来流程的思想。


科学管理理论极大地提高了生产率。但是时代在悄无声息地发生这变化,从上世纪90年度开始,商品进入过剩时代,生意开始越来越难做,订单越来越少了,客户突然就没了。这个过程中,很多企业得了一种慢性病,其中最经典的就是93年在死亡边缘的IBM。


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这时候迈克尔·哈默来了。哈默大师走进企业,说企业的流程和组织出问题了,如果这个根本性问题解决不了,企业早死晚死都得死。这么一个狠话,对着当时面临死亡的IBM说了,还有很多面临死亡的企业。


哈默为什么这么说?


首先我们来看看流程出了什么问题。合理分工、建立流水线虽然能提高生产效率,但是产品生产出来却卖不出去了。为什么?


因为它不是以客户为中心的。客户在过去的一百多年发生了重大变化,客户从过去的弱势变成了强势,产品从过去的短缺变成了今天过剩,竞争从过去的温和变成了血海。


在这种变化下,客户开始对企业提出一些非分要求。打比方说,原本交期10天的现在变成3天。怎么可能呢?可是客户说,你们的竞争对手已经做到3天了,你们必须3天。能做就做,不做就算了。


还有,华为做什么的?华为做交换机的。客户提出,交换机没用了,现在我们需要的是国家骨干网整体解决方案,不是一个交换机。能做吗?不能做,不用来了。


这样的场景你们见过吗?


客户正在变得更加的刁钻古怪,要求非常之高,我们以原有的计划、流程、控制体系能满足吗?即使你能满足,但是客户满意度非常低。这时候我们就要重新挑战企业管理的根基的东西了,这就是泰勒的分工。


第二个问题是,是组织的效率。组织的研究对象就是如何把一群人组织在一块,让他们提高效率。这就复杂了,因为人不像流程那样简单。


过去的组织问题,多数是采用监控、控制的手段来解决。企业要建立严格的部门金字塔,自上而下对员工进行所谓的管理。


管理是什么?1915年,法国的管理大师法约尔说,管理是计划、组织、协调、控制。


法约尔在用不同的字眼表达管理的一个思想,就是控制员工。计划的目的是什么?计划的目的是为了控制;组织目的什么,为了控制。但是,你们觉得能控制员工吗?


人是一个独立体,他不是你的控制对象,就家里边的俩夫妻都不行,组织中更是如此,你控制不了他。


今天这个时代,员工已经不再是过去从农民变成的产业工人了,那时候他们没想法,赚点钱就OK。今天的员工都是大学生,都是知识工作者。中国每年诞生800万的大学生,他们从走上社会的第一天,就不是马斯洛理论的最底层的生存、安全需求,他们一上来就是马斯洛最高等级,希望实现人生价值。


他们走进华为,觉得华为不错。老板说,你好好干就能涨工资,就能买房子。但是员工呢?他们说,我不需要买房子,因为深圳房子太贵了,关键是我不需要买,我爸妈给我留了三套,爷爷奶奶还有一套。


他们来到这里,就是要实现人生价值的。所以,我们面对是这样的员工的特征,你再用过去的那种说教式的控制性的管理方法,你觉得还有用吗?


为了更好理解组织出现什么问题,我们来假想一个场景。有两个部门的员工,一个是甲,一个是乙。甲是研发部门的员工,乙是采购部门的员工。这两个部门说真的有点小隔阂,过去经常因为一些事情吵架。


现在甲乙需要要进行一个项目合作。产品开发中涉及到一个物料采购,需要乙帮忙,假如你是乙,你会同意吗?


你们试一试也不会同意。乙说你去找我部门领导沟通一下,我部门领导已经安排很多活,包括了大货采购,一堆采购,你这个事儿太小,你找我部门领导马总说一说。


甲不会去找马总,马总是采购总监,比自己高五级。好了,甲在乙这里碰了一次钉子,心情开始低落,然后一看今天周五了,马上就周末了,要休息的心情急不可待,说这事不着急,周一再跟部门领导沟通好了。


周一开例会,甲跟部门领导杨总说,我上周就去和他们沟通了,他们建议杨总去找马总沟通一下,这事就能敲定了。杨总一听,领导就是要帮员工解决问题,这是我们的责任嘛。于是对甲说,我知道了,这事我搞定。


然后开完例会,甲在干嘛?继续休息。因为领导还没把任务协调好,他还不能开展工作。周一休息,周二休息,周三休息,这事又拖了三天。为啥又休三天?因为杨总太忙了,有好多事儿。直到周四,杨总突然想起我还有那个沟通协调采购部的事没搞,赶紧去找马总,马总的非常慷慨,说这种事情我们俩领导肯定没问题的。我这边有个员工乙在负责,到时候你们去跟他沟通一下就好了。然后杨总回来告诉甲,这个事我给你搞定了。


甲休息了几天?从上周五开始到周四,他已经休息五天了。


一次能完成的事情沟通了六次,然后天天都在沟通中,这是一个多么夸张的管理成本,这是一个多么大的沟通成本。大量这样的沟通消耗了我们的激情。在这种情况下,我们发现管理成本急剧增强。


组织的问题找到了,就是以上司为中心,以部门为导向,但是绩效呢?绩效是没有的。好了,这就是问题所在。组织的思想开始面临着空前挑战,用过去的方法真的走不远了。


我们发现,不管是流程还是组织都出现了挑战,这两个问题是企业管理的根本问题,这就找到了根。


在这个基础上,迈克尔·哈默重新定义了流程:业务流程是把一个或多个输入转化为对客户价值的输出的活动。并且提出了流程再造的理论,掀起了第三次管理革命。


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100多年来,管理史上发生了3次重大的革命。第一次管理革命就是泰勒的科学管理,极大地提高了劳动生产率;第二次管理革命就是日本人的质量管理革命,让日本成为世界翘楚;第三次管理革命就是以哈默为代表的流程再造,让美国重新登上历史舞台。


为什么说哈默伟大?因为他挑战了100多年来的企业管理的根基,把通过严密分工,按部就班干活的这个思想给颠覆了。


IBM的郭士纳用哈默的思想在1996年重整成功了,用了仅仅四年的时间。一个垂死挣扎的巨头用四年左右重整成功,难道是靠公司的魅力吗?是郭士纳的魅力吗?不是,郭士纳有很强的变革能力,但更重要的是方法,这个方法就是我们讲的业务流程再造的方法。这给华为带来了巨大震惊。


华为的流程型组织变革是在1998年启动的。到了2003年,流程型组织变革终于带来效果,华为逆市增长26%,2004年逆市增长40%,2005年40%,2007年49%。到今天,华为的收入将近6000个亿。华为开始走上国际舞台。



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