21个字告诉我们,华为收入如何在组织变革后增长60倍!

原创 2018-07-14 蒋伟良高维学堂

21个字也是驾驭企业的方向盘,在华为的组织变革进程中具有重大的指导意义,华为在2012、2013年的新年献词中重复强调这个主题,而任正非的多次讲话中也同样都在强调它。


华为始终要聚焦战略,始终要思考如何简化管理,始终要坚持以客户为中心。这是让这个组织实现可持续成长的核心内生动力。


01 聚焦战略


聚焦战略是什么呢?


聚焦战略就是一定要把我们的千军万马、千金万银投入我们的主战场,以战略为中心,以战略为导向去驱动目标实现。


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华为始终坚持把自己有限的资源集中在一个狭窄的领域里,在整体的规模劣势上,通过压强原则形成局部的资源配置强大的优势,形成聚焦,找到突破点。


今天很多公司会面临非常多的诱惑,这种诱惑会让他的战略偏离,更可怕的是它的资源管理的流程没有和战略方向相匹配。就比如,你的战略方向往东的时候,你就会发现你的资源是往西的。


为什么?因为战略往往面对未来,而资源面对现在,所以很多人拼命抓住机会赚今天的赚钱,没思考明天,也没思考后天。


华为在过去的20多年,始终坚持的战略是什么?就是ICT,就是通信,就是为客户提供价值,就是丰富人们的生活。华为也有很多机会涉猎其他领域,包括房地产等等。但是华为都拒绝了,因为战略告诉我们,我们一定战略聚焦。


02 简化管理


所谓简化管理,就是下移管理重心,推动机关从管控型向服务、支持型转变,加大向一线的授权,让听得见炮火的人来决策。


组织变革是为了满足前线作战部队的需要而设置的,并不是越多越好、越大越好、越全越好。而是要减少平台部门,减轻协调量,精简平台人员,这样自然效率就会提高。


这意味着我们得做减法。不该开的会就不开!这个会议需要来三个人,就三个人。同时,我们要直接面对客户。很多领导喜欢直接坐办公室里做决策,他从来没不知道客户,不知道员工,也看不到战略,什么都看不到。一个员工按照老板的话去做一个产品开发,自认为产品不错,因为他是一个很牛逼的技术,但最终没有大范围热卖。为什么呢?因为他没有听取客户的话,不知道客户的需求是什么,没有满足客户需求,最终失败了。你们觉得这不是浪费吗?


还有,由于订单履行的流程问题,导致了一大堆的库存,你觉得这不是浪费吗?其实,很多时候我们所谓的管理,就是用管理的名义玷污管理,管理者也以威权的名义这个玷污他的管理者的荣誉。所以,要干掉那些没有意义的管理。


德鲁克大师是一个能看透问题本质的大师。他说,管理和管理者都是成本。


所以每一个管理者在履行管理职能的时候,你都得带着一种对管理的敬畏,都得想想你的管理有价值吗?你管理的工作有意思吗?你首先得减少那些没有意义的管理。但然,不是不需要管理,而是要适量,要结合业务需要。


03 流程型组织


第三,就是建立流程型组织。这五个字,是一个字都不能少的,它不是建立流程,也不是建立组织,而是流程型组织。


流程型组织不是光做流程再造,也不是光做组织变革,流程再造、组织变革都有可能最后失败,而只有坚持流程型组织才有高概率成功,所以我们建立的是流程型组织。


所谓流程型组织,就是流程决定组织,以流程为导向,来去重新再思考每一个部门和组织的存在价值,以流程为导向重新搭建团队,建立委员会、跨部门团队,要让那些职能型的部门变成资源型,要削弱整个中央集权的管理模式,要让我们的一线员工能够有权力呼唤炮火。


流程型组织也是任正非对集权性管理的一个深刻反思,他提出管理者要站在河上,“子在川上曰,逝者如斯夫”,管理者只能灌溉,不能做大坝,不能介入员工的管理,要让员工以客户为中心高效的完成工作。所有的流程都要端到端,高效完成,直接穿越公司各个部门。


04 有效增长


任正非认为,效益提升的基础是有效增长。保持业务增长是提高人均收益的重要手段,要在具体的管理过程中提高组织效率。


为什么?首先,我们思考一个问题,变革是为了谁?变革的目的是什么?


我觉得企业家在面对变革的时候一定要把红旗举起来,你们要告诉员工,变革不是为了自己。我们的变革目的有两个,第一个是组织发展,第二个是个人幸福。这两个是相辅相成的,不要光谈组织,一定要谈个人;你也不能光谈个人,还得谈组织。


华为的组织变革的背后,无论是对于组织还是个人,结果都是斐然的。


在华为改革前,公司收入只有80多亿,而且公司8000名员工每天累死累活,而且再怎么努力生意也做不上去了。因为你是刀枪剑戟,你只多了几个义和团而已,但别人多一个炮就炸死你100人,你效率根本无法提高。


但今天华为做到将近6000亿的生意。你们看看,组织发展有没有60倍?那么人均效益呢?改革前人均效益100万元;而今天华为有17万员工,一年做到了6000亿生意,人均效益300多万。那么,300多万就意味着每一个员工每天给公司贡献收入10000元。这人均效益是相当可观了。


在这种情况下,华为再搞了一个狠狠的员工激励,我们把相当一部分利润回馈给员工。所以,华为的激励机制能够让员工从改革前的人均10万的年收入提升到今天人均63万的年收入。这个人均有63万,指的是进公司四年半的员工就能拿到年薪63万,高管通常都几百万,公司高管都是上千万。



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其实这不是一个梦想,中国多数企业有可能都能实现的。就是你能够通过组织变革去做很大的生意,而且你还不觉得累,因为你让每一个人都创造了价值。不是老板一个人累,是每一个人都通过系统的力量去创造价值。


所以我想用这21个字,既要告诉大家方向,又要告诉大家路径,还要告诉大家结果。如果把这21个字再浓缩一下,实际上就是两个导向,一个是战略导向,这是自上而下贯穿整个组织的;第二个是以客户为中心,也可以说是市场导向,体现出来就是客户为中心,以客户需求为出发点。


战略导向和客户导向是相辅相成,融为一体的。因为战略的核心本质还得回归到一个问题:谁是我们的客户?谁是我们的市场?这是我们未来的客户?这是我们未来的市场?所以我们要以客户为中心,以这个原则来来驱动新的战略;而新的战略落地又很好地实现以客户为中心。这两者相辅相成,相互融合。


无论是国家管理还是企业管理,都要把握战略导向和客户导向这两者之间的平衡,什么时候以战略导向为主,什么时候以客户导向为主,你们必须得知道。


举个例子,为什么邓小平伟大?因为邓小平找到了市场导向这个原则,他一方面以市场导向为主,另一方面他又没丢掉战略导向。战略导向就是计划经济。我们在市场经济中还有一点计划,经济一定要有计划,一定是在共产党领导下统一管理,集中精力办大事。这两者平衡好了,国家治理如烹小鲜。


同样企业管理部也是一样。有些时候必须是高度的客户导向,但有些时候你能看准趋势,看到未来,看到风口,老板要有这种大局的判断力,然后在战略导向中又要充分考虑客户的需求、市场的需求。


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