原创 2018-07-14蒋伟良高维学堂
这21个字也是驾驭企业的方向盘，在华为的组织变革进程中具有重大的指导意义，华为在2012、2013年的新年献词中重复强调这个主题，而任正非的多次讲话中也同样都在强调它。
华为始终要聚焦战略，始终要思考如何简化管理，始终要坚持以客户为中心。这是让这个组织实现可持续成长的核心内生动力。
01 聚焦战略
聚焦战略是什么呢？
聚焦战略就是一定要把我们的千军万马、千金万银投入我们的主战场，以战略为中心，以战略为导向去驱动目标实现。
华为始终坚持把自己有限的资源集中在一个狭窄的领域里，在整体的规模劣势上，通过压强原则形成局部的资源配置强大的优势，形成聚焦，找到突破点。
今天很多公司会面临非常多的诱惑，这种诱惑会让他的战略偏离，更可怕的是它的资源管理的流程没有和战略方向相匹配。就比如，你的战略方向往东的时候，你就会发现你的资源是往西的。
为什么？因为战略往往面对未来，而资源面对现在，所以很多人拼命抓住机会赚今天的赚钱，没思考明天，也没思考后天。
华为在过去的20多年，始终坚持的战略是什么？就是ICT，就是通信，就是为客户提供价值，就是丰富人们的生活。华为也有很多机会涉猎其他领域，包括房地产等等。但是华为都拒绝了，因为战略告诉我们，我们一定战略聚焦。
02 简化管理
所谓简化管理，就是下移管理重心，推动机关从管控型向服务、支持型转变，加大向一线的授权，让听得见炮火的人来决策。
组织变革是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。而是要减少平台部门，减轻协调量，精简平台人员，这样自然效率就会提高。
这意味着我们得做减法。不该开的会就不开！这个会议需要来三个人，就三个人。同时，我们要直接面对客户。很多领导喜欢直接坐办公室里做决策，他从来没不知道客户，不知道员工，也看不到战略，什么都看不到。一个员工按照老板的话去做一个产品开发，自认为产品不错，因为他是一个很牛逼的技术，但最终没有大范围热卖。为什么呢？因为他没有听取客户的话，不知道客户的需求是什么，没有满足客户需求，最终失败了。你们觉得这不是浪费吗？
还有，由于订单履行的流程问题，导致了一大堆的库存，你觉得这不是浪费吗？其实，很多时候我们所谓的管理，就是用管理的名义玷污管理，管理者也以威权的名义这个玷污他的管理者的荣誉。所以，要干掉那些没有意义的管理。
德鲁克大师是一个能看透问题本质的大师。他说，管理和管理者都是成本。
所以每一个管理者在履行管理职能的时候，你都得带着一种对管理的敬畏，都得想想你的管理有价值吗？你管理的工作有意思吗？你首先得减少那些没有意义的管理。但然，不是不需要管理，而是要适量，要结合业务需要。
03 流程型组织
第三，就是建立流程型组织。这五个字，是一个字都不能少的，它不是建立流程，也不是建立组织，而是流程型组织。
流程型组织不是光做流程再造，也不是光做组织变革，流程再造、组织变革都有可能最后失败，而只有坚持流程型组织才有高概率成功，所以我们建立的是流程型组织。
所谓流程型组织，就是流程决定组织，以流程为导向，来去重新再思考每一个部门和组织的存在价值，以流程为导向重新搭建团队，建立委员会、跨部门团队，要让那些职能型的部门变成资源型，要削弱整个中央集权的管理模式，要让我们的一线员工能够有权力呼唤炮火。
流程型组织也是任正非对集权性管理的一个深刻反思，他提出管理者要站在河上，“子在川上曰，逝者如斯夫”，管理者只能灌溉，不能做大坝，不能介入员工的管理，要让员工以客户为中心高效的完成工作。所有的流程都要端到端，高效完成，直接穿越公司各个部门。
04 有效增长
任正非认为，效益提升的基础是有效增长。保持业务增长是提高人均收益的重要手段，要在具体的管理过程中提高组织效率。
为什么？首先，我们思考一个问题，变革是为了谁？变革的目的是什么？
我觉得企业家在面对变革的时候一定要把红旗举起来，你们要告诉员工，变革不是为了自己。我们的变革目的有两个，第一个是组织发展，第二个是个人幸福。这两个是相辅相成的，不要光谈组织，一定要谈个人；你也不能光谈个人，还得谈组织。
华为的组织变革的背后，无论是对于组织还是个人，结果都是斐然的。
在华为改革前，公司收入只有80多亿，而且公司8000名员工每天累死累活，而且再怎么努力生意也做不上去了。因为你是刀枪剑戟，你只多了几个义和团而已，但别人多一个炮就炸死你100人，你效率根本无法提高。
但今天华为做到将近6000亿的生意。你们看看，组织发展有没有60倍？那么人均效益呢？改革前人均效益100万元；而今天华为有17万员工，一年做到了6000亿生意，人均效益300多万。那么，300多万就意味着每一个员工每天给公司贡献收入10000元。这人均效益是相当可观了。
在这种情况下，华为再搞了一个狠狠的员工激励，我们把相当一部分利润回馈给员工。所以，华为的激励机制能够让员工从改革前的人均10万的年收入提升到今天人均63万的年收入。这个人均有63万，指的是进公司四年半的员工就能拿到年薪63万，高管通常都几百万，公司高管都是上千万。
其实这不是一个梦想，中国多数企业有可能都能实现的。就是你能够通过组织变革去做很大的生意，而且你还不觉得累，因为你让每一个人都创造了价值。不是老板一个人累，是每一个人都通过系统的力量去创造价值。
所以我想用这21个字，既要告诉大家方向，又要告诉大家路径，还要告诉大家结果。如果把这21个字再浓缩一下，实际上就是两个导向，一个是战略导向，这是自上而下贯穿整个组织的；第二个是以客户为中心，也可以说是市场导向，体现出来就是客户为中心，以客户需求为出发点。
战略导向和客户导向是相辅相成，融为一体的。因为战略的核心本质还得回归到一个问题：谁是我们的客户？谁是我们的市场？这是我们未来的客户？这是我们未来的市场？所以我们要以客户为中心，以这个原则来来驱动新的战略；而新的战略落地又很好地实现以客户为中心。这两者相辅相成，相互融合。
无论是国家管理还是企业管理，都要把握战略导向和客户导向这两者之间的平衡，什么时候以战略导向为主，什么时候以客户导向为主，你们必须得知道。
举个例子，为什么邓小平伟大？因为邓小平找到了市场导向这个原则，他一方面以市场导向为主，另一方面他又没丢掉战略导向。战略导向就是计划经济。我们在市场经济中还有一点计划，经济一定要有计划，一定是在共产党领导下统一管理，集中精力办大事。这两者平衡好了，国家治理如烹小鲜。
同样企业管理部也是一样。有些时候必须是高度的客户导向，但有些时候你能看准趋势，看到未来，看到风口，老板要有这种大局的判断力，然后在战略导向中又要充分考虑客户的需求、市场的需求。■
