给企业做加法、做减法,哪个更难?|减法靠勇气,加法靠创造力

原创 2018-07-14 冯卫东高维学堂

定位可以说是研究品牌里最精准的理论之一。它的很多理论内容虽然已经是常识,但是大部分企业家甚至品牌专家是不知道的,或者说非常混乱。


定位到底是什么,里斯和特劳特所著的《定位》一书里开宗明义讲到:定位就是传播输送的新方法。可以说定位是一种革命,因为它让大家开始从信息接收角度考虑信息发送,这个视角彻底改变了营销的方式——接收方能接受什么样的信息能理解什么样的信息,能够记住什么样的信息以及相信什么样的信息。这种处理方式叫“外部思维”,时刻从接收方的角度来加工你的信息,考虑到他脑袋中已有的信息,要清楚他不会轻易接受新的信息。


比如我们开车时常用的高德导航,快点终点时会提醒你点击查找附近停车场,你点击了吗?点击过程中有什么障碍?因为按钮太小,非常难操作,完全没有考虑到开车人的状态,既不安全也不便利。定位首先最重要的心法就是外部思维,一定要转变思维方式。


1 // 从广告部门走到CEO层级



定位理论是如何从营销层面上升到战略层面的呢?


定位理论发源于广告部门,最先改变的是广告部门的运作,强调定位不是要对产品做什么,而是要对顾客心智做什么。但是部门级的主管只能改变自己部门的动作,改变不了整个公司,所以会强调认知大于事实。随着定位不断地分化与发展,如果要让定位发挥充分作用,必须要对所有经营活动进行统一的调整,对潜在顾客传递一致的信息,不光只是营销部门在那里喊,所以就变成了CEO层级的工作,只有一把手才能调动上下所有的资源,因此就上升到战略层面了。


强调认知事实统一,要把宣传和事实有机结合在一起,有好的事实不宣传它,也是白费。比如杭州有一家包子铺,之前去考察的时候,发现它的原料和工艺都做到了一个包子能做到的极致,味道也无可挑剔,可是一旦涨了5毛钱,顾客就不愿意了。为什么?因为你引以为傲的背后的极致,顾客一点儿感知也没有。



2 // 聚焦的两层含义


定位里有一个核心概念——聚焦。为什么要聚焦?从心理学上来讲,聚焦能够简化顾客对品牌的认知,产生专家效应,只干一件事,顾客天生就认为你做得最好,比如去医院做心脏病手术,一定只想找专门做心脏病手术的医生,哪怕有一位非常厉害的全科医生。从经济学角来来讲,聚焦意味着达到专业化分工,就会有规模经济效应。


但很多时候,大家对聚焦的理解还是比较形而上学,运用到企业经营里容易出现偏差。聚焦有两层含义:一是认知聚焦,二是运营聚焦,认知焦点绝不等于运营焦点。


认知焦点就是占领心智。比如方太主打高端厨电领导品牌,就模糊了,虽然这个广告语对销售的确有帮助,但是后面老板急了打出“大吸力油烟机”的广告,马上就反超了方太,当然这背后有很多门道,其中一个道理就是老板聚焦了真品类。而方太的厨电就不是一个真实的品类,你去让别人买一台厨电,是买不回来的。


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人性总希望把自己做的所有事情都说出来,把所做产品的所有优点都想讲出来,什么三大优点七大优点,但问题是一旦你把七大优点说出来之后,顾客就不想看了。方太说自己是高端厨电,其实也是担心自己没说全,因为它的产品既有油烟机,又有燃气灶,又有消毒柜等等,只能用厨电来涵盖它,可是这样一来,在顾客心目中就很难成为专家品牌了。


你做的可以多,但是不需要都说出来。


只要产生了专家品牌的声望,在某个产品上选择了你,把他引过来之后,就有机会把其它产品卖给他。老板说自己是大吸力油烟机领导品牌,但是顾客买厨房设备的时候,选完油烟机之后往往都还要选其它厨房产品,据说它们有做市场调查,表明油烟机、燃气灶、消毒柜的关联购买度高达百分之七十,结果不仅油烟机销量也变成了第一,还带动了老板的消毒柜和燃气灶也变成了第一。


所以做多件事和说一件事一点儿也不矛盾。



3 // 做减法靠勇气,做加法靠创造力



认知聚焦和运营聚焦所遵循的规则不完全一样。运营聚焦的原因是范围经济性,也就是做多件事比做一件事更有效率,资源可以互补利用,比如有些产品是有季节性的,产能一会儿拥挤一会闲置,只做一件东西就是范围不经济。天图之前投资过一个运动饮料品牌,做的产品有几十种,投了它之后,虽然赚钱,但利润率不高,便怂恿它找了个定位机构做个方案出来,方案就是要聚焦,当时天图对定位理解也不深。


结果一聚焦就有问题了,后来机构说是团队有问题,换了团队还是不行,折腾了一圈最终企业心如死灰,破罐子破摔,回到最初,该做啥就做啥,反而又开始盈利了。多做不是贪多,这个品类具有季节性,为了范围经济性要多做一点。


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聚焦是为了释放资源做减法,释放出来不是为了闲置它,而是重新利用它。做多少减法就做多少加法,做加法实际上比做减法要困难,做减法是靠勇气,做加法则需要创造力。另外一个就是先立后破,边破边立,盐典的案例就是这样,逐渐把资源倾斜到焦点业务上,让其它业务自然萎缩,力争做到无痛式改革。


很多学定位容易犯的错误就是下手太狠,速度太快。


比如日本的森冈书店,在实体书店一片荒凉的情况下,开业半年就实现了盈利,而且它聚焦到什么程度呢?一周只卖一本书。不过相信你也认为它绝对不会就是傻傻在书架上摆一本书,什么也不做。这样的聚焦是无用且可笑的。


没错,它做的加法比减法还要多:根据每一本书,构建一个相关主题;策划一系列相关的展览、活动、对话……所以出版商和作家都自己找上门来寻求合作,这对他们来说是一个极为匹配的渠道。


当年,商界对于当当能不能只做书店,也有非常大的争议,有一种说法认为只做书店肯定不行,当当也这么认为,然后就去做百货了。原来卖书还有盈利,一做百货就开始亏了,2016年9月退市。


到现在为止,关于当当到底应该怎么做,是没有定论的,只能用刚刚说到的定位知识来推导一下——当当聚焦书店是没有问题的,但不能只靠低价卖书,竞争对手很容易赶超,实际上卖书卖文化产品挣钱的还是挺多的。当当可以做网上阅读、电子书之类的,比如微信读书就做得非常好,因为构建了网络效应,不仅是一本书的价格问题,用户的学习、讨论等圈子,还有爱学习之人的社交彰显价值都建立在这里了,这时京东杀过来卖一本便宜的书有用吗?


所以,当当缺少的是在焦点上做加法的创造力。



4 // 加法绝不是意味着全产业链经营



再说回焦点上做加法,是不是可以一直加下去呢?直到最后的上下游全产业链经营?


比如周黑鸭作为一个卖鸭脖子的企业,随着规模越来越大,用的鸭子越来越多,如今该不该养鸭?其实全产业链经常会是一个陷阱,因为某种程度上来说它是违反专业分工原则的,只有在某些特殊情况下是需要全产业链的。


全产业链一是容易与客户竞争,当年宏基电脑就是不甘心一直做代工,所以决定做终端品牌,一旦推出终端品牌电脑,好多大客户就把单子转移了,它认为不做自己的品牌是死路一条,做了却加速死亡,最后代工也做得不行了。二就是竞争弱化,周黑鸭去养鸭的话,它的竞争对手会不会买?肯定不会,所以这个养鸭场只能卖给自己,规模经济不匹配,而且开个卤鸭店与养鸭需要的资源是不同的,每个环节都有专业的事情。除非那个环节那个鸭子就是你的差异化组成部分。


什么意思呢?就是比如对周黑鸭来说,它区别于竞争对手的核心要素就是原材料鸭子,这种情况下可以考虑养鸭,但实际上它的差异化在于它的配方和口味。有些人可能会说,比如宜家也自己种树啊。木材是宜家家居的核心差异化所在吗?显然不是,那它其实是没必要自己种树的,当然它有这个财力与能力,所以就去做了。


我们要承认一个误区就是常常不自觉地认为成功者所做的都是对的,成功者一定是做对了某些事情,但不代表所有的事情都是对的。


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