59亿美元和250亿美元,只在一念之差

原创 2018-07-13 林桂平高维学堂

商业模式的定义就是以始为终,从交易结构切入,实现“多、快、好、省”。多,是指打开赢利空间;快,是指提升成长速度;好,是指提高竞争壁垒;省,是指以交易代替管理,节约成本和降低风险。


1// 企业家的格局决定赢利空间大小


企业的目的是追逐利润。一个企业的赢利空间有多大,跟一个企业家的格局有很大关系。视野不一样,看到的东西往往也不一样。


举个例子,Uber在2014年融资的时候,估值高达170亿美金。当时市场上对这个估值有很多的讨论。美国纽约大学的一位商学院教授发表意见,说Uber的估值最多值59亿美金。那他的估值是怎么来的呢?他是这样认为的:出租车的市场容量大概是1000亿,Uber的市场份额大概是10%,而Uber的赢利主要来自佣金,它向司机抽取20%的佣金。基于当时的市场环境和状况,所以这个教授认为Uber的估值顶多59亿美金。但是,这个教授的估算方式只是针对出租市场。


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然而对Uber来说,它的市场空间是跟它的配备相关。当时,还有一位风险投资家发表了意见,他觉得Uber至少值250亿美元。那它的估值模型又是怎么样的呢?首先他对赢利空间的定义就不一样。他看到的是出租车和私家车市场。这市场很大吧?那就不是1000亿了而是4500—13000亿美元。


这两名专家估算出来的数据有如此大的差异,这是因为他们看事物的维度不同。


商学院教授是从产品和用户视角来看的,而风险投资家是从商业模式角度来看的,是一个共享经济的平台。那么在这个平台上,无论是出租车还是私家车还是酒后代驾,这些市场都是可以延伸的。


所以,视角不一样,赢利空间就有很大的不同。一个企业的市场空间有多大?这取决于企业家的视角和格局。现在Uber的估值已经远远超过了300亿美金了。


2// 打开赢利空间的三个维度


当我们对市场空间的视角不一样了,得到的赢利空间也不一样了。通常而言,我们可以从三个维度来解锁企业的市场空间。从这三个纬度出发,所定义的空间是不一样的。


第一,是同行业延伸,找到更大的市场空间。那么,如何定义行业的空间?我们可以通过上下游的关系来梳理,比如我的上游有谁,下游有谁,然后算一下这个空间就出来了。


第二,是同客户扩展。首先找到面对的是哪些用户,然后基于用户会有很多需求。举个例子,我曾经参观一家做元器件代理的企业,当时老板觉得企业越来越难做了。为什么?因为上游是算好的,下游也是算好的,然后上游和下游的挤压,导致它的盈利空间就越来越小了。


但是,他是从行业的角度来看的。如果他转换一下角度,视角可能就很不一样了。比如,他们在电子元器件行业积累了一些关系很好的客户,而这些客户可能会需要多种品类的元器件。那么,针对这些客户的需求,是不是就可以做产品延伸呢?是否可以多开发几款产品来满足这些客户的需求。这样的话,就可以通过用户拓展,扩大市场空间。其实这很容易做到,因为他跟客户关系很好,是可以基于目前产品做相关的协同消费的。


第三,是同能力复制。在思考企业的赢利空间时,首先要弄清楚企业具备哪些核心能力,然后在看看能否在其他领域复制。举个例子,有一家做新能源的企业,他们之前做的是太阳能。但是太阳能这个行业,政府是有规划的,这时候你考虑商业模式空间,就只能看到太阳能行业了。


但是,如果换个视角来看呢?新能源企业做电场的能力是不是很强?一旦你电场的能力很强的话,那跟能源有关的电场都可以做,比如说供电厂。这是不是能力迁移啊?面对市场是不是就不一样了呢?


所以,当大家定义的赢利空间不一样的时候,你的客户、合作伙伴、竞争对手等等也就不同了。因此,在考虑赢利空间的时候,你的赢利空间是怎样打开的?你要想清楚你是看到行业还是看到用户,还是看到能力了?


3// 如何设计一个超级商业模式


当一个企业在“多、快、好、省”四个方面都做得很好的时候,那么这个模式就成为了一种超级模式。


所谓的超级模式,具备两个特征,一是焦点企业具备持续竞争力,二是合作的利益相关者竞争力较强。比如说我们讲iPhone。苹果是不是很厉害?苹果上面的APP是不是也很厉害?微信也一样。微信很强大,而寄托在微信上的自媒体公众号也变得很厉害。


一个超级模式通常会有两个市场表现。第一个叫指数级增长,是指与旧模式相比,实现指数级爆发式增长。比如共享单车,据报道截至今年4月,国内共有38家共享单车企业、总计投放了1000万+辆单车。


第二个黑洞效应,什么是黑洞效应?就是能够将旧模式的利益相关者和资源能力,极速地集聚过来,体现为整个产业的代际升级。举个例子,当滴滴兴起了,以前的黑车司机就不存在了,被新模式转化了。新的模式能够对旧模式实现替代。整个连接在一起,就能实现行业的升级。


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当一个行业出现新的超级模式的时候,你有两种选择,一种选择是直接采用这种新的超级模式,另一种是你考虑在这种商业模式里有没有你的位置,一旦找到这个位置你就可以搭便车或者傍大款。在研究商业模式时,不仅要看清自己的商业模式,还要看懂别人的商业模式,然后考虑自己和它的关系?这很重要。


商业模式的优化有两个维度,一个是切入点,包括跟谁交易、交易什么、怎么交易和如何定价;另一个维度就是实现“多、快、好、省”。如果把这两个维度结合起来,就组成了一个二维的矩阵,一共可以产生16种商业模式创新方式。


当然,如果再从每个点延伸出来,远远不止这16种商业模式。举个例子,如果从跟谁交易这个维度切入,这个谁的话,就可以产生很多个解决方案。比如把好几个角色合成一个角色,或者把一个角色拆分成好几个,还可以去掉其中的好几个角色等等。


回到上一篇所讲的例子,第一个骨传导耳机企业,就是从“谁”这个维度出发,通过重新定义它的用户,实现了商业模式的创新。它选择了美国运动耳机市场,那么导致它的用户,渠道和媒体公关都不一样了,这个市场空间很大,而且竞争对手很少,增长速度也很快。


万科小股操盘的案例,通过和二三线城市的开发商合作,打开了它的市场空间。万科之前的市场主要是一线城市,土地都是自己的。现在通过和当地的开发商合作,土地也是别人的,它只输出了项目管理,就打开了二三线城市的空间。同时,万科把这个“谁”也改变了,本来二三线城市的开发商是万科的竞争对手,但是现在通过商业模式设计,变成了合作伙伴。


第三个是利乐包装,它通过改变定价方式,打开了中国的奶业市场,再通过“剃须刀—刀片模式”长期绑定了客户,不仅壁垒提高了,成长速度也提高了。


商业模式的创新和优化,要经过理论的验证。弄清楚是不是能够全面实现多、快、好、省,或者至少实现这四点中的其中一点,要不是打开新的赢利空间,要不提升成长速度,要不提高竞争壁垒,要不就是节约成本或者降低风险。若是任何一点都无法实现,那么这就是一个无效动作。



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