宋志平被誉为“中国稻盛和夫”，曾带领两家“草根央企”做到世界500强。不过，他不仅仅是一名出色的经营者，还是一名高产的作者，至今写了17本关于企业经营的书，全是他40年来一线经验的总结和思考。3月31日，由高维学堂和机械工业出版社华章公司联合举办的宋志平新书《经营制胜》线下私享会在深圳举行。宋志平老师在现场分享了很多精彩的观点和思考。他说：“不是管理不重要，而是经营更重要。经营是做正确的事，要眼光向外，目标是提高效益；管理是正确地做事，眼光向内，目的是提高效率。”宋老师的精彩演讲赢得了现场雷鸣般的掌声。
来源 | 宋志平在高维学堂深圳教学区演讲
嘉宾 | 宋志平
非常高兴在深圳和高维学堂的各位学员做一次交流。我今天想给大家讲三段话，主要围绕我的新书《经营制胜》展开。
我大学毕业后在一家国企工作，就是今天的北新建材。在那里，我从技术员开始，一路做到厂长、总经理、董事长，做了23年，几乎所有的岗位都做过。1993年，我做了厂长。然而，这并不是一个好差事，做厂长让我很为难。为什么呢？因为当时北新建材和很多国企一样，经营非常困难，工资都发不出来，几千号嗷嗷待哺的员工揭不开锅。当时最大的问题是，员工没有积极性，还很冷漠。因为在当时的体制下，干多干少一个样，干和不干一个样，久而久之大家就没有热情了。每天都有好几百人迟到早退。上任后我问员工，怎么才能激发你们的热情。他们说，我们好多年没分过房子，也没涨过工资，怎么热情起来呢。我说这个问题好办。不过，盖房子、涨工资的钱在哪儿呢？都在你们手里，你们好好干，咱们多赚点钱，就多盖房子，多涨工资。那时，工厂挂起了两个大气球，一个飘带上写着“工资年年涨”，另一个飘带上写着“房子年年盖”。没想到，还真的激发了大家的热情。
当时，我们企业里有一个热烟炉，经常熄火。员工们很迷信，说新厂长来了，让新厂长点火，大概就不灭了。于是，他们把我从办公室拉过去点火。我将火把扔到炉子里，下来后跟工人们说，“我其实最想点燃的是，你们心中的火。你们心中的火燃烧起来了，炉子里的火就不会灭；你们心中的火灭掉了，炉子里的火一定也会灭。”结果，我当厂长的第一年，这炉子里的火就没灭过。工人们都说：“宋厂长好神，他点的火就不会灭。”我说，实际上是因为你们有了积极性，有了责任感，所以它不灭了。
我30多岁当厂长，是这个工厂的第八任厂长。前面的厂长在学历、资历上都比我高，而我把企业做起来了。为什么？原因很简单，因为我懂得人心并知道怎么激发人心，后来我把它称为“机制”。其实，做企业不需要神仙，只要有机制就行了。没有机制，神仙也做不好企业。在北新建材，当我做得风头正劲时，上级突然让我去做中国建材的一把手。中国建材是北新建材的上级单位。当时中国建材已经弹尽粮绝，主要问题是负债多。在发表就职演讲的当天，我还在主席台上，办公室的人跑上来递给我一张纸条，那是法院冻结所有财产的通知书。这个情节真的很有戏剧性，电视剧编剧估计都编不出来。在那样一个处境下，企业要怎么救？我先是召集了很多行业专家，开了一个研讨会。专家说，如果在建材行业想做到第一，必须做水泥。因为当时水泥在建材行业的GDP占到了70%。中国建材以前是做石膏板的，没做过水泥，也不会做水泥。但是，要想发展，就得做水泥。怎么办呢？我记得学MBA时老师讲过，做企业要先定目标，目标定了后缺什么找什么，而不是有什么做什么。我决定要做水泥，缺水泥厂就找水泥厂，缺钱就找钱，缺人才就找人才。首先就是找钱。我们先到香港上市，拿了一笔钱回来，20多亿港币，尽管不多，但拿到钱后就不一样了，银行也不再围追堵截在后面要债了，还变成了支持我们的人。这个钱还不够，怎么办？我想到做水泥的民营企业，它们有钱；于是，我们搞混合所有制，把民营企业的钱也用起来。最后把1000多家水泥企业混改了，发展成了今天的全球水泥大王。我带领大家把中国建材做起来了，感觉终于松了一口气。国资委突然又把我叫过去，让我做国药。国资委觉得我善于重组，让我到国药去重组，把医药平台建起来。国药当时也是一家小小的企业。于是，我就把中国建材这套方法移植到国药。中国建材重组的是水泥，医药的重组则是从医药分销入手。当时，美国医药分销的只有3家大公司，而中国有2万多家，都是小公司。那个时候，国家总理每年都在人大会上讲，要建立全国医药分销网。但是没人建，因为这需要很多钱。于是，我担任国药集团的一把手后，说我们来建。2009年，国药控股在香港上市。拿到钱后就开始和民营企业重组，重组了全国600多家医药分销企业，覆盖了全国290个地级市，形成了今天的国药的医药分销网络。
2013年，中国建材、国药集团的收入都做到2500亿元以上，成为世界500强企业。现在，国药集团的年收入能做到5000多亿元。这是个漫长的过程，我在企业做了40年，直到2019年年底，年龄原因退休。我做的企业虽然是央企，但不是资源垄断性行业，而是处在充分竞争领域，而且是困难重重的草根央企，到今天，这两家企业都是非常绩优的公司。第二段话讲讲今天的主题，为什么要“做有效的经营者”。我们这一代人都是经历过管理热潮的。20世纪五六十年代是美国等西方国家的管理热潮，六七十年代是日本的管理热潮，八九十年代则是我们国家的管理热潮。当时正值改革开放，但我们几乎不知道怎么管理，所以都是学习西方国家和日本企业的管理。我那时也经常出国学习，一年去日本学习两次。后来我国引入了“管理十八法”，有TQC、PDCA循环、零库存等，都是从日本、美国和欧洲国家引进的方法。但是，今天的环境发生了巨大的变化，绝大数企业的管理已经到了一定水平。如今，企业最主要的问题是不确定性，如市场的不确定性、技术的不确定性、商业模式的不确定性等。如果今天的企业领导还像原来那样，只盯着管理，就有可能失败。1997年，美国哈佛商学院克里斯坦森教授在书中这样写道，“良好的管理可能导致部分企业衰败。”企业如果过分依赖管理，可能会失败。因为你将会和变化、创新失之交臂。今天倒闭的企业，不是跑冒滴漏、脏乱差的企业，大都是管理井井有条的企业。为什么呢？因为在产品、方向、战略上失误了，所以倒闭了。
我前几年见到德国前业主委员会的主席，相当于中国企业家协会的会长，他80多岁了。我问他，“根据你这么多年的经验，做企业最重要的是什么？”他说，最重要的是两件事：作为领导，你要做正确的事，做出正确的选择；作为部下，你要正确地做事，执行力要好。我认为，经营是做正确的事，是要眼睛向外，它的目标是提高效益；管理是正确地做事，眼睛向内，目的是提高效率。把管理和经营加在一起，才是企业工作的全部。那么，有效的经营者应该是什么样的？我归纳了五条，今天简单说一说。因为你是经营者，你面对的巨大问题是在不确定性做出正确的选择，别人替代不了你。企业家最难的就是决策。大家集思广益，说完了，最后你得去按那个确定键，到底做还是不做。企业家做决策，是如履薄冰、如临深渊的，是有压力的。而且当你做了决策后，如果发现信息不对称，或者环境发生了变化，你还得改变自己的决策，哪怕是你昨天签了字的。有人问我，企业家怎么去做选择，我总结了一些方法，概括起来就是“四问、四不做、四要”。这些方法在我的新书《经营制胜》里都有。
经营者必须是个创新者。这是经营者的一个非常重要的任务。创新，风险很大。大家经常说，不创新等死，创新是找死，可能死得更快一点。但是，不能说有风险就不干，但又不能甘冒风险，要把风险降至最低。创新要有效益，因为企业赚不到钱就做不下去。如果技术创新没有好的管理，导致成本比较高，那也是没法弄的。所以企业的创新是有约束条件的，就是效益。没有效益，再好的技术都不能做。我们不是做风险投资的，搞风投的话，10个项目里有3个赚钱就行了，就能覆盖其他所有的损失。但是，做企业不能这么想，也不能像风投那么干。那么，多大的概率才能做创新呢？我认为，70%的成功率就可以，也就是说10个项目里，有7个成功3个失败，企业才能干。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中说，创新就是有目的地寻求机遇的过程，有目的的创新可以使风险降低90%。我不知道他怎么算的，但我相信他的结论。熊彼特曾提出，资本的主要功能是用于创新，资本是创新的杠杆。为什么美国人拥有那么多的创新？就是因为美国的资本市场很发达。当然，中国的资本市场也开始发达起来了，虽然跟美国相比还有一定的差距。但是，大家想想，荷兰阿姆斯特丹的资本市场交易所到现在已有400多年的历史，美国最早从梧桐树协议算起也有200多年的时间。中国的资本市场只有30年的时间，发展到今天这样的程度，真的是不简单了。当然，光有资本也不行，还要跟上互联网发展的步伐。互联网本身是个技术，对绝大部分企业来讲也是一个工具。今天的企业，要么“+互联网”，要么“互联网+”，否则就会变成一个传统的制造型企业。传统的制造型企业，是线性增长的。而互联网企业，是指数级增长的。过去，大家都看不上拼多多，然而没有几年的时间，它就做大了。为什么？因为它是指数级增长的。这些指数级增长的企业，大家一开始都不在意它，没人把它当回事，但它很快颠覆了你的认识。所以，我们一定要坐上这班车，要么“互联网+”，要么“+互联网”，不然我们就要被淘汰了。对今天的企业家来讲，很重要的是企业必须得获利，或者企业必须得发现价值，并创造价值和绩效，这对企业来讲至关重要。大家可能会说，这个我懂，做企业就是赚钱。但是，你看有多少企业赚不到钱呢？所以，发现价值、创造价值和绩效其实就是企业家的硬仗。衡量这个企业家是不是优秀，最后还是回到了价值和绩效。这是有效经营者的一个核心能力。
有效的经营者不能光会创造资源，还要学会整合资源。当今这个世界，大企业多数都是靠整合资源做起来的，而不是靠自己滚雪球做起来的。我们一方面要自己创造资源，另一方面要学会整合资源。这是经营者必须要想的事情。中国建材从开始小小的20亿，前年做到了4000亿，就是一路整合发展起来的，现在是全球最大的水泥企业。机制很重要。我前面讲过，做企业，有机制不需要神仙，没有机制神仙也做不好企业。我前年去看任正非先生，向他学习机制。我认为华为的成功就两点：一是企业家精神，尤其是任正非的企业家精神所产生的影响力；二是它有一个机制，就是财散人聚的机制。华为开始也挺困难，后来由于这个机制，发展得很好。因此，作为经营者，你要知道怎么去激发大家。过去做企业，完全是靠管理，怎么提高效率，怎么人盯人。今天光靠这个不行，要靠一些激励的方法，让大家共富。 
第三段话，做企业不是无师自通，企业家要学习，不学习成不了优秀的企业家。我认为，企业家既要工作还要学习，而且两者必须结合起来。我这么多年都是一边工作一边学习。我做销售员时，就到德国、瑞典去学习。当副厂长、厂长期间，我先学了日本产业教育，然后又去读了MBA。我刚刚做厂长时，工作太忙了，我给老师打电话，说我不学了。老师说你怎么把忙和学习对立起来了，越忙越应该学习。我一听老师说得对，就坚持了下来。在这个过程中，我也不光做企业，还教书、写书。我给清华、北大的学生上课，从1994年上到现在，上了27年的课。前年，清华经管学院还给我发了一个卓越贡献奖，白重恩院长说，“宋总给我们上了25年的课，现在真正有25年教龄的老师都不多，我们要给他一个奖。”再说到写书。2010年，我的一个老领导说，我们企业家不能一天到晚只读外国人的书，也得动手写写，不然后面的企业家只能读外国人的，或者从零开始。我想，的确应该写写。于是，我2010年出了一本书叫《包容的力量》，到现在大概是第17本书了，包括去年由机械工业出版社出版的《企业迷思》和今天的《经营制胜》。这些书的好处是内容真实，都是结合我的工作而写的；缺点是受我自己的局限性，过去做中国建材、国药集团，我的经历基本上是个人的视野。不做企业领导这一年多，我也跟大量的企业家接触，过去主要是大企业，目前接触的主要是上市公司和创新创业企业家。我有两个很大的体会：第一，社会上企业家学习的热情极其高，超出我的想象；第二，我发现民间企业培训机构办得很好，这也超乎我想象。
今年春节，我在深圳过的。虽然我以前也经常来深圳出差，但是这次和以前不一样。我感受到了一个不一样的深圳，尤其是深圳的民间创新特别厉害。为什么深圳的创新创业这么厉害？深圳被誉为“中国的硅谷”，我的理解是，它被誉为中国的硅谷，是因为它像硅谷那样富产民间的创新精神。我大学毕业时读过一本书叫《企业英雄》，讲的是美国西部为什么出现很多企业家，这些企业家是怎么养成的。根据这本书的观点，美国西部当年都是牛仔，他们都是骑马挎枪打天下的。不过，美国西部出了这么多企业家，原因不是这些牛仔，而是跟着牛仔去的那些女孩，她们很独立，很有冒险精神。后来，这些女孩变成母亲，她们教育自己的下一代时，也不是循规蹈矩的，而是教育孩子要独立，要有冒险精神。这个特别有意思，我读完以后印象相当深刻。
深圳也是这样。当年深圳来了不少人，最后走了一些，也留下了一些。留下的这些都是能吃苦的。现在他们的二代又来了，成了二代创业。这跟北方城市不一样。北方有的年轻人，第一愿望还是在行政机关里搞个小职务，哪怕官不大，但是觉得日子安稳，家里也高兴。但在南方，家里都是希望孩子创业自己做生意。这是本质的不同。久而久之慢慢分化。这个归根到底是价值观的问题。费尔普斯先生在《大繁荣》一书里这样写道，“创新不是制度的问题，而是价值观的问题，是文化的问题。”我觉得，这也挺有意思的。我前年去以色列，这是一个谜一样的国家，水资源不丰富，到处都很干燥。就是这样一个国家，创新却做得特别好。在以色列，大学老师在学校讲课，一般都是同时开着四五家公司；同学在课堂上听课，也开着两三家公司。他们不光是创新技术，还创办公司，然后把公司当产品卖掉。因为那么小的地方，没法做大企业，所以就把初创公司卖了。现在美国、中国很多企业都去买他们的公司。深圳人有句话也让我印象深刻，就是深圳的土特产是企业家精神，我觉得说在了点上。
